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纯软件公司的先驱:Oracle公司

Oracle公司 2023-11-15 浏览(198) 评论(0)

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读者见到这个题目可能会觉得有点滑稽。“软件难道不是随着计算机一起出现的吗？为什么软件公司还有先驱的说法？IBM不早就有软件了吗？”是的，软件的历史和计算机的历史一样长，但是，纯软件公司的历史只有40多年。40多年前整个计算机工业的模式都是制造硬件、搭配软件和服务，无论是当时行业的老大、白雪公主IBM，还是七个小矮人，以及DEC、惠普等小型机公司都是如此。在当时，很难想象一个计算机公司不生产硬件，而只开发软件，然后靠软件的使用费（License Fee）过活。树立起这个商业模式的是两个公司，在个人计算机领域是我们前面讲到的微软公司（1975年成立），而在企业级市场就是本章将要介绍的甲骨文公司（1977年成立）。

1 老兵新传

到目前为止，我们在书中介绍的IT创业的例子，比如微软和苹果,以及后面到的更多创业的例子,从思科、Google到Facebook,都是20多岁年轻人的传奇故事，而目是一次成功。如果屡败屡战,创业创到30多岁还没有成功，那么之后成功的可能性就不大了。不过凡事都有例外,这个例外就出现在拉里·埃里森(Larry Ellison)身上。甲骨文（Oracle）的成功,很大程度上是靠埃里森这个人,因此要了解甲骨文,就必须深人了解埃里森的个性。

拉里·埃里森和史蒂夫·乔布斯是硅谷最有个性的两个人,而目这两个人一生的敌人比朋友多很多。不过,这两人相差十几岁、天性孤傲，都将对方看成自己最好的朋友。在乔布斯处于事业最低谷时，埃里森就在硅谷到处为他呼吁和活动,希望他能重掌苹果。两人友谊的基础,大概源自他们身上惊人的相似性和巨大的差异性。

从基因上看,有着犹太血统的埃里森和有着阿拉伯血统的乔布斯都属于中东闪米特人的后代。和乔布斯一样,埃里森也是非婚生子,由养父母养大。1944年,埃里森出生在纽约一个并不富裕的市区,他的生母当年只有19岁，而他的生父是一位飞行员。或许是继承了生父的体魄和运动基因,埃里森后来成为“美洲杯”帆船赛的参赛者。埃里森出生不久,他的生母意识到无法独自养活这个孩子,就把他送给了自己在芝加哥的姨夫和姨妈抚养。而埃里森直到48岁才再次见到自己的生母。和乔布斯一样,埃里森从养父母那里得到了很好的关爱。中学时的埃里森是个聪明但表现并不突出的孩子，这一点也和乔布斯类似。高中毕业后他先后在伊利诺伊大学(University of Illinois，UrbanaChampaign）和芝加哥大学读书,和乔布斯一样,他也没有完成学业，大学没读几年，22岁就到了硅谷工作。在掌管甲骨文后，埃里森也和掌管苹果的乔布斯一样，不断(通过董事会）给自己大量地发股票。另外,他们对竞争对手都非常“狠”。

埃里森离开大学后并没像乔布斯那样自己创业,因为当时信息革命还没有开始，他选择了进入Amdahl公司工作，Amdahl公司由世界著名的计算机专家、IBM 360的设计师基尼·艾曼达尔（Gene Amdahl)创立,制造和IBM几乎一样的大型机。之后埃里森转到一家不大的军工企业Ampex,参与为美国中央情报局开发数据库的项目,从此他和数据库结下了不解之缘。当时这个数据库项目的代号为Oracle，意思是预言家，后来Oracle公司起中文名字时,为了贴近中国文化的渊源，采用了中国古代预言的记录文字——甲骨文。

如果没有信息革命,埃里森可能再换一两家公司,然后就这样退休了。但是到了上个世纪70年代，信息革命改变了埃里森的命运,同时也让埃里森改变了世界。1970年发生的一件并不太引人注意的小事对埃里森后来触动很大。IBM一个名叫埃德加·科德（Edgar F. Codd)的英裔美籍计算机科学家提出了关系型数据库的理论。这是数据库历史上的一次重大革命。为美国中央情报局开发数据库的埃里森深受这套理论所鼓舞,他觉得机会来了！1977年，埃里森的同事鲍勃·迈纳尔(Bob Miner)与爱德华·欧特斯(Edward Oates）一起创办了一家数据库公司，埃里森也在几个月后加人该公司,成为联合创始人。此时埃里森已经在硅谷打拼了十来年，可以算是一位硅谷的老兵了。他们给公司取名为 “ 软件开发实验室 ”(Software DevelopmentLaboratories,SDL),继续做他们的Oracle数据库项目。第二年,即1978年,埃里森的公司在DEC的小型机PDP-11上开发出一个基于关系型数据库的系统,项目代号为Oracle 1,但是这个软件从未正式发布,原因不明。有人讲是因为缺陷太多,但是现已无法考证。埃里森自己的说法是没人会买v1.0版本。一年后,即1979年,公司推出了Oracle 2，这是计算机软件史上第一个由纯软件公司开发的商用关系型数据库管理系统。很快,埃里森利用他过去为军方开发项目的关系，将这个数据库软件卖给了美国空军。为了强调公司的数据库系统是最先进的关系型数据库，埃里森干脆把公司改名为 “ 关系软件公司”（Relational Software Inc,RSI)。

但是,直到1981年，RSI多少带有些当年接政府和军方项目,为别人开发软件的咨询公司或者软件承包商的性质，埃里森对公司的发展方向还没有把握准。如果一直这么发展下去，可能就没有今天的甲骨文公司了。这一年,IBM的古普塔(Umang Gupta)加人RSI,拥有MBA学位的他为RSI写了第一份商业计划书，开始明确公司的发展方向,即开发通用的关系型数据库管理系统(RDBMS)和开发工具。1982年，鉴于RSI的数据库软件Oracle的名气已经比公司还大了,公司干脆改名为Oracle公司，在进人中国后,选择了“甲骨文”作为公司的中文名称。这一年,硅谷的老兵埃里森已经38岁了，而盖茨和乔布斯比他正好小一轮左右。但就是从这一年开始,埃里森这个老兵开始谱写他的新传。1984年，甲骨文从著名的风险投资公司红杉资本拿到投资。又过了两年(1986年)，甲骨文上市,当时年营业额是5500万美元,不到如今一天的营业额。

在甲骨文成立以后的40多年里，信息革命的浪潮一波接着一波,甲骨文公司的发展也是起伏跌宕，但是埃里森在这一波一波的浪潮中,将甲骨文这个当年只有几十个人的小数据库公司,发展成当今全球第二大软件公司。2018年，甲骨文的营业额高达398亿美元。而在20世纪90年代，埃里森也成为仅次于盖茨，在IT领域拥有巨大影响力的领袖,同时也是紧随盖茨之后、第二富有的人。在这些商业巨子的较量中，埃里森也是少数没有让盖茨占到便宜的人之一。（而苹果的乔布斯和Google的施密特一度都被盖茨在商业上搞得很惨。)盖茨的低调不同，埃里森非常高调。他的出行永远都要有规模宏大的“仪仗”，永远要住最豪华的酒店，他永远要享用最好的东西。和乔布斯一样，埃里森对日本文化有着特别的喜爱。他在美国地价最贵的阿瑟顿市(Atherton)买下一块地,盖了一幢面积巨大、不用一根铁钉的日式房屋。后来，埃里森看了邻居的海景房后,提出购买意向，邻居居奇,坚决不肯，最后埃里森用五倍的价格（从800万美元涨到4000万美元)买了下来。此外,埃里森对美色的喜爱也是出了名的,他至今结婚离婚4次，这在IT领域非常少见。在甲骨文公司办公楼里,他有一部专用电梯,据说原因是以前有过一些女性在他可能乘坐的电梯里等着试图勾引他。总之,这是一个非常张扬、极具个性的人。

另一件事情可以说明埃里森为了获得成功不计成本，不达目的誓不罢休，那就是2010年的“美洲杯”帆船赛（America's Cup）。这项赛事有一百多年的历史，在1987年以前，这项赛事的冠军全由美国人获得。1987年澳大利亚人首次获得这项赛事的冠军，从此赛事格局就混乱起来，竞争也激烈起来。在接下来的几年里，世界上许多亿万富翁开始进来赞助各自的船队，将这项赛事从驾驶帆船本身的竞争，变成了法庭上辩论水平和支票本厚度的竞争。在法庭上，各个俱乐部为比赛的规则而争吵，等规则定下来后，就比哪个船队有最多的钱造出一条科技含量最高的帆船。从1995年到2007年的12年间，美国的帆船俱乐部不仅没有获得过冠军，连决赛也没有进入过。这时，不服输的埃里森出场了，他加入并且投资赞助硅谷附近的“金门俱乐部”（Golden Gate Yacht Club）。该俱乐部先是通过打官司，打掉了原本的挑战者西班牙俱乐部的挑战资格，自己成为了挑战者。然后通过大投入得到的一项关键技术，确立了该俱乐部的“美国17号”（USA 17）帆船在技术上的绝对优势。同时，挖角得到了世界帆船赛最好的船长、美国人昔日的对手，新西兰人罗素·寇茨（Russell Coutts）出任船长。因此，金门俱乐部的“美国17号”在2010年毫无悬念地一举为美国夺回美洲杯。埃里森自己作为船员参加了比赛。2013年，又到了举行美洲杯帆船赛的时候，这次埃里森的甲骨文队美国17号（Oracle Team USA 17）作为卫冕冠军接受来自新西兰的奥特安罗阿号（Aotearoa）的挑战。奥特安罗阿号无论是技术还是队员水平都不在甲骨文队美国17号之下，并且在17盘9胜的比赛中很快以8：1遥遥领先，并拿到了冠军点。这时几乎所有人都认为甲骨文队大势已去，而永不言败的埃里森并没有放弃，他和船队合理利用规则，居然连扳8盘，以9：8反败为胜卫冕成功。

正是因为埃里森有这种为了办成事情不计成本、志在必得的决心,商业眼光敏锐,执行力非常强,达成了很多在他人看来根本做不到的奇迹。跟盖茨和乔布斯一样，埃里森对竞争对手毫不留情。如果埃里森处在盖茨的位置,他对整个PC行业的垄断会更强。事实上,在过去的30多年里，埃里森领导的甲骨文扫荡了几乎所有独立的数据库系统公司和应用服务公司,除了IBM和微软。而埃里森的手段也非常简单直接：恶性竞争和强行收购。可以肯定地讲,没有埃里森,今天的甲骨文最多是一家规模不大的二流软件公司。接下来,就让我们看看埃里森是如何创造奇迹的。

2 钻了IBM的空子

甲骨文从起家到后来的初步成功，在很大程度上是埃里森等人钻了IBM的三个空子。

第一个空子是上个世纪60年代末IBM给软件业松绑,当然这个机会是给所有人的,并非仅仅针对埃里森和甲骨文。那时IBM占了全世界计算机市场的三分之二左右,营业额比七个矮人再加上DEC和惠普的总和还要多。到了60年代末，IBM公司的市值达到了美国GDP的3%,非常扎眼。IBM知道这样下去一定会被美国司法部以垄断为由起诉,于是主动开放一些应用软件市场,以便改变大家对它垄断市场的印象。IBM原来的如意算盘是开放零碎的应用软件市场，自己依然控制着通用性好的系统软件市场,当然它对外不能这么说,它只能说开放了整个软件市场。而埃里森恰恰要动IBM利润最丰厚的数据库管理软件市场,这是IBM始料未及的。

当然，埃里森光有进军数据库市场的想法还是远远不够的，恰巧IBM的一个疏忽又让埃里森钻了第二个空子，那就是IBM忽视了关系型数据库的革命性作用。埃里森自认为他最初的灵感来自IBM计算机科学家科德的论文“大规模共享数据库的数据关系模型”（A Relational Model of Data for LargeShared Data Banks）。这篇论文发表于1970年，而在此之前在数据库领域占统治地位的是层次模型（ Hierarchical model ）和网络模型（ Networkmodel）。这两种早期的模型，更强调数据库实现的效率（访问时间），但缺点是逻辑实现和物理实现混淆，因此不方便直接访问数据库中的内容，也不方便实现复杂的查询逻辑，这样的数据库也不可能做得很大。早期数据库系统还有一个致命的弱点，就是开发十分复杂，开发和维护人员需要经过长时间的专业训练。与层次模型及网络模型相比，关系型数据库将数据库的物理层和逻辑层完全分离。这么做的好处很多，首先能够实现非常复杂的查询逻辑，能够实现很大、很复杂的数据库。其次，关系型数据库的逻辑层与物理层无关，很容易理解，因此开发难度相对较低，可以在短期内培养大量的开发人员。而较为复杂的物理层，则可以由少数专业人员来实现。这样很容易培育一个产业。

但令人遗憾的是，IBM并不是很重视这项革命性的发明。虽然科德也在IBM内不断说服公司开发关系型数据库产品，但是IBM还是只把它放到了当时IBM的主打数据库“系统R”(System R)下面的一个小项目里,而系统R的查询语言SEQUEL并不完全是关系型的。由于IBM的工程力量很强,因此,易然系统R的查询语言不是完全关系型的,但是性能却很好,这让IBM更加不理会科德的工作。

但是埃里森对这项技术的态度完全不同。当甲骨文公司的另一位创始人欧特斯将这项技术介绍给埃里森后，埃里森决定离开Ampex,专心开发关系型数据库的管理系统。鉴于IBM的系统R数据库在当时居统治地位，埃里森等人决定让自己的产品兼容IBM的系统R。如果当时IBM让埃里森等人兼容它的系统R,甲骨文今天可能很大程度上要兼容IBM的产品。但是IBM却不愿意，他们不肯开放错误码,这就逼着埃里森等人只好自己单干，两年后终于成功开发出第一款商用的关系型数据库管理系统Oracle 2，并且获得了第一个订单—一来自俄亥俄州的莱特–帕特森空军基地(Wright-Patterson Air Force Base)。而同年(1979年),科德实在受不了系统R部门对他的冷落,自己在IBM内部拉出一个团队,开发关系型数据库的管理系统，也就是做埃里森等人已经完成的工作。

当然，光靠提早这一点点时间还远不足以和IBM竞争。上个世纪七八十年代，IBM公司在全球数据库市场占统治地位，系统R的用户非常多，只要它稍微往关系型数据库方面转一转，甲骨文就没有存在的必要了，更不用说竞争。而IBM的第三个空子又被埃里森抓到了，即开放软件市场后，商业模式需要及时更新，而IBM没有这样做，这就让甲骨文赢在了商业模式上。要讲清楚双方商业模式的差异，先要看看在甲骨文出现以前，整个计算机行业企业级市场的商业模式。首先需要指出的是，上个世纪70年代的个人计算机市场几乎是零，苹果还很小，IBM PC还未问世，可以说全球计算机市场就是企业级的市场。在当时，所有计算机公司，从大的IBM到中小的DEC和惠普，商业模式都是“合同制”。比如，IBM卖一台大型机系统给花旗银行，不是简单地把硬件（大型机主机、终端、打印机等）和软件（数据库）卖出去就算完事了，而是必须连同服务一起销售，IBM会把技术人员（通常是合同工）派到花旗银行全时为银行服务。当然，IBM每年的服务费要占到软硬件售价的10%甚至更多。而在IBM公司内部，从处理器研制，到硬件制造，到软件开发，都需要它自己做，因此每个系统的成本都非常高。（这也给了个人电脑起飞的机会。）不仅是IBM，连规模小得多的DEC和CDC 等都需要自己开发处理器、硬盘、操作系统、应用软件等。可以讲，整个计算机行业都没有明确的分工。在这种模式下，软件的价值必须通过硬件的销售和服务的提供来体现。没有一家计算机公司把软件部分单独拿出来卖，因此购买DEC硬件的用户用不了IBM的软件。在上个世纪70年代以前，没有独立的软件公司。而在70年代起家的苹果公司，在商业模式上依然带有软硬件捆绑销售的痕迹。

甲骨文的商业模式很简单，它只卖软件，而不是靠收服务费生存。企业用户一旦购买了甲骨文的软件，就不需要额外支付服务费了，除非用户不会用需要向甲骨文咨询，才得付一些咨询费。这么简单的商业模式，显然可以给用户带来很大的好处，但是IBM不喜欢，因为这样一来它就很难一劳永逸地收服务费了。甲骨文没有自己的硬件，这种商业模式要成立得有一些先决条件，那就是有硬件厂家愿意捆绑它的软件，而放弃开发自己的数据库软件。甲骨文最早的数据库系统就是为IBM当时的竞争对手DEC开发的。而DEC这些在行业里位居第二档的公司也乐意接受这样的分工，因为如果有一家软件公司同时为四五家硬件厂商开发软件，那么每家实际摊到的开发成本只有原来的五分之一到四分之一。

甲骨文的这种商业模式说起来非常简单,但是很有效。加上上个世纪80年代以后,关系型数据库被认为是今后数据库的发展方向。渐渐地，甲骨文的数据库系统被一些中小企业接受。甲骨文只卖软件，不强行搭售服务,为便于用户在它的数据库管理系统上进行二次开发,又推出了一套开发工具—一交互式应用工具(Interactive Application Facility，IAF)。这样就又在社会上培养了一大批基于甲骨文数据库系统进行二次开发的程序员,逐渐培育起一个行业,并目形成了一个以甲骨文为核心的利益群体。到了上个世纪90年代,甲骨文的营业额从上市前的每年5500万美元，5年增长了15倍,1990年达到9亿美元。那个时期,甲骨文在数据库上的收人依然比不上IBM,但是为甲骨文进行二次开发的程序员人数却远远超过了IBM。

和甲骨文同期崛起的软件公司还有微软公司,二者的商业模式类似,都是只卖软件,一个在企业级市场，一个在个人用户端。继这两家公司之后,独立的软件公司如雨后春笋般大量涌现出来。到上个世纪80年代中期,计算机产业终于出现了软硬件分离的格局。在这次计算机工业分工的发展浪潮中,甲骨文功不可没。

甲骨文依靠在关系型数据库方面的突破抢了IBM的先机，通过运用与IBM不同的商业模式，获得了长期快速的发展。在它上市后的10年里,它的年复合增长率高达50%左右。到1995年,甲骨文的营业额高达30亿美元,大约是微软同期（59亿美元)的一半，成为世界上第二大独立软件公司。甲骨文的数据库产品也从早期为小型机开发扩展到服务于大型机和各种服务器,与IBM展开全方位地竞争,并目不断获得更多的市场份额。

3 天堂下的帝国

到了上个世纪80年代初，关系型数据库在学术界和工业界都成为数据库的主流。此时,“卖软件”这种模式越来越被计算机行业认可，这在客观上造就了甲骨文的成功。但是同时，也造就出许多大大小小的数据库公司，其中规模较大,与甲骨文直接竞争的是Informix和Sybase公司。1980年之前出生的读者可能对这两个名字还有印象。

Informix公司成立于1980年，最早叫关系型数据库系统(RelationalDatabase System)。它的起步和早期发展几乎与甲骨文完全相同，立足于关系型数据库管理系统,并且制定自己的查询语句(SQL)。不同的是,Informix走的是比甲骨文更低端的路线，它从个人电脑人手,并目在小型机软件市场占有一定份额。这或许是为了刻意避开IBM和甲骨文,但更直接的原因是Informix从一开始就没有试图成为数据库市场的统治者,而是小富即安。但幸运的是,随着数据库革命的浪潮,Informix顺顺当当地发展起来,并目与甲骨文在同一年（1986年)上市。

Sybase公司创办最晚,成立于1984年,当时关系型数据库已经大红大紫。从技术上来 ,相比甲骨文，Sybase也毫无优势可言,尽管在一些具体的功能方面和甲骨文还各有千秋。作为几乎是最后一家进人这个市场的公司,Sybase本来不会有什么希望可言,但是它走了两步好棋,所以还是在数据库市场抢得一席之地。第一步好棋就是看准了即将快速发展的局域网市场。以往的数据库公司,包括IBM和甲骨文大多是为使用大型机或者小型机(其实也不小)的用户,比如银行和大公司，提供软件和服务。到了上个世纪80年代中期,局域网快速兴起，3Com和Novell先后推出了网络操作系统,这样用相对便宜的网络服务器将一些个人电脑通过局域网连接，就能取代原先较贵的小型机系统,甚至一些中型机系统。但是局域网上的数据库市场是个空白,Sybase就是看准这个机会打人数据库市场的。

Sybase的第二步好棋—一至少当时看上去是步好棋，就是和当时逐渐垄断操作系统的微软结成联盟。早期Sybase甚至和微软共享代码,Sybase的数据库和微软的SQL Server数据库完全兼容,这一定程度上帮助Sybase在倬用微软操作系统的企业用户中打开了市场。这种代码的共享,直到两家公司因为利益发生争执才停止。借助微软在操作系统上的快速发展，Sybase也实现了甲骨文早期的成长速度，到7年后的1991年8月上市时，年营业额达到了5600万美元,比甲骨文成立9年上市前的年营业额5500万美元略多些。但是这一步好棋之后看起来也有些问题,因为它最终帮助微软的数据库管理系统SQL Server在市场上抢到了很大的份额,Sybase自己却生存不下去了。

Informix和Sybase这两家公司在技术上和甲骨文基本处于同一水平,商业模式也一样。在上个世纪90年代,全球数据库市场还远远没有饱和，这两家公司上市后的发展速度依旧很快。其中Sybase凭借较低的价格和与微软的关系，一度还抢占了甲骨文一些市场份额。但是这并不意味着这两家公司有什么过人之处，只能说明它们有幸顺应浪潮，顺顺当当地发展了十几年。但是，在甲骨文和IBM的不断打压和限制下,它们一直没机会进人高端数据库市场。在2000年以前,由于互联网泡沫造成了企业级软件公司市值的虚高,Informix和Sybase看上去发展还较快,却掩盖了它们在战略和管理上的问题。比如,1997年，Sybase虚报利润；同年，Informix高管跳槽到甲骨文,等等。等到2000年互联网泡沫破碎,这两家公司又苦苦支撑了几年，便到了破产边缘。最后Informix在2001年被IBM收购,Sybase在2010年被德国的SAP公司收购。

应该讲这两家独立的数据库公司并没有给甲骨文带来太多的麻烦。因为这两家公司的创始人和后来的CEO既没有埃里森要与IBM争高下的志向，也没有他面对竞争对手时的狠劲。这样的公司是走不远的。甲骨文过去几十年里真正可怕的对手,是郭士纳领导的“大象”IBM(郭士纳1993一2002年任CEO)和盖茨领导的微软(1975—2000年任CEO）。郭士纳和盖茨，前面我们已经介绍过，他们是整个IT时代最伟大的统帅，在他们自己主攻的领域,几乎没有败绩。在和这两个IT行业奇才长达十多年的较量中,埃里森居然不仅没有落下风,而目愈战愈勇,并目熬到了这两位巨人的退休,最终主导了全球数据库市场，可以说是一个奇迹。这段历史易然已经过去,现在回想起来也没有悬念，当时的竞争却是惊心动魄。

在关系型数据库上起步略晚的IBM，于1983年将系统R等数据库产品整合，变成今天IBM的旗舰数据库产品DB2。一开始DB2只能在IBM的大型机上运行，但是到了上个世纪90年代，DB2也开始支持各种计算机和操作系统，它的应用接口（API）支持几乎所有程序语言。至此，DB2完全和甲骨文处在同一水平。在郭士纳领导的黄金十年里，DB2的市场份额稳步增长，到2002年，随着IBM完成对Informix的收购，它在全球数据库的市场份额一度达到34.6%（按照2002年公布的2001年的数据），超越甲骨文（32%）成为世界第一。但是这一年也是郭士纳领导IBM的最后一年。同年，微软的企业级操作系统Windows NT大获成功，数据库系统SQL Server的销量比前一年猛增20%，一度占到全球18% 的市场份额。要知道，微软的商业模式和甲骨文一样，都是卖软件，何况微软还控制着操作系统，从Windows 3.0上市以来，微软逐渐拉大了和甲骨文在营业额上的差距。2001—2002年恰巧又赶上互联网泡沫的崩溃，甲骨文公司诸事不利，股价从2000年的最高点（每股45美元左右）跌去六分之五，到2002年低点时只有每股7.45美元。2002年甲骨文的营业额从前一年的110亿美元跌至97亿美元，2003年继续下滑至95亿美元。这段时间里，甲骨文到了公司历史上最危险的时刻，很多人都预计甲骨文最终会在IBM和微软的双重打击下成为一家二流公司。

应该说，埃里森的确没有从郭士纳和盖茨身上占到便宜。这两个人在20世纪的最后十年里，光芒是如此的闪亮，以至于璀璨的群星都黯然失色。但是，埃里森领导的甲骨文最终还是赢了，因为他熬到了这两个人离开CEO的岗位。这就如同中国晋代的司马懿和日本战国时代的德川家康，当其他巨人（三国时的曹操、刘备和孙权；日本战国时代的丰臣秀吉和武田信玄）都从历史舞台上消失的时候，他们便开始唱主角了。郭士纳的继任者彭明盛（Samuel J. Palmisano）和盖茨的继任者鲍尔默在境界上显然都比埃里森低一个档次。此刻，便到了甲骨文开始追赶IBM和微软的时候了。2005年，甲骨文获得了46.8%的数据库系统市场份额，超过IBM和微软的总和（分别是22.1%和15.6%）。2006年，甲骨文的市场份额继续增加到47.1%，而它的老对手IBM继续下滑到21.1% 2007年，甲骨文继续将市场份额扩大到48.6%。在此之后，虽然受到开源数据库的挑战，甲骨文基本上维持住了48%左右的市场份额，并且一直超过IBM、微软和SAP三家的总和。甲骨文最终的胜出有多种因素，尤其是埃里森个人的能力不容忽视，这一点是其他公司学不来的，但是还有其他很多经验值得借鉴。

首先，甲骨文胜在定位和产品的推广上。对外一向高调的埃里森不断强调甲骨文是数据库公司，而IBM是一个系统服务公司。也许埃里森说的没有错，IBM可能因为DB2太依赖于自己的主机和服务器，而渐渐丧失了数据库的市场份额。我们在这本书中已经看到，而且还会经常看到，一个产品线较长的公司，在某个产品上往往竞争不过专门从事这项产品的专一公司。比如摩托罗拉在处理器上竞争不过英特尔、在手机上竞争不过诺基亚，苹果和太阳在操作系统上竞争不过微软，微软在在线业务上竞争不过早期的雅虎，更竞争不过后起之秀Google和Facebook，雅虎在搜索上竞争不过Google，而Google在社交网络上竞争不过Facebook。在中国也是类似，百度和腾讯在电子商务上竞争不过阿里巴巴。这里面不仅仅是产品线较长的公司容易“分心”，更重要的是市场和用户对专一的公司更容易认可。大部分专一的公司未必会专门强调竞争对手是个“综合”而非专一的公司。比如，微软从来没有攻击苹果不是专门的“操作系统”公司，Google也没有攻击雅虎和微软不是搜索公司。但是，埃里森却永远把这一点挂在嘴边。在产品推广上，埃里森经常拿自家苹果跟竞争对手的橘子作对比，宣传自家产品的长处，贬低竞争对手的产品。大部分公司在广告中一般只宣传自己的产品好，而不会专门找一个主要竞争对手来贬低，甲骨文却总是反其道而行之。据一位甲骨文的老员工讲，与竞争对手做性能对比测试时，甲骨文往往是在不平等的条件下进行的，并不具有太强的指导意义，但测试结果却会给用户很好的印象。

2010年初，埃里森和IBM一位战略主管伯尼·斯庞（Bernie Spang）在ComputerWorld的主持下进行了一次对话，埃里森一上来就攻击IBM——说IBM比甲骨文落后十年，不能管理大数据，没有云功能，不能在集群服务器上运行，等等 IBM这位看来不是很聪明的主管面对埃里森咄咄逼人的不实攻击，不断被动地解释和防守，完全落了下风。

2010年以前，甲骨文最大的硬件合作伙伴是惠普公司，后者为甲骨文提供数据库的服务器。但是，在收购太阳公司,有了自己的服务器(SPARC）之后，甲骨文便通过广告打击惠普公司，除了宣传惠普的服务器性能差外，还打出这样一套非常有攻击性的广告一—“把你的惠普服务器扔到垃圾堆,我们给你SPARC服务器打对折！”微软前CEO鲍尔默易然不喜欢苹果的产品,但是也只能在微软公司内部鼓励员工将苹果的iPod换成微软的Zune,而不敢赤裸裸地做这样的广告，但是埃里森却敢。易然业界对这种言行颇有微词,但是对甲骨文来说效果居然不错。

其次，甲骨文历来重视利润，很少做吃力不讨好的花样文章。商人挣钱本是天经地义,但是近20年来，经常可以看到一个怪现象，就是谁烧钱越多,本事越大。 2006 年 ,Google 为了推广它不成功的支付系统 Checkout, 给Checkout用户一次消费满50美元补贴20美元,这已经很荒唐了。2011年,中国还有一家公司为了做电子商务，给一次消费满200元人民币的顾客300元的返券,这就让大家不知所云了。事实证明这些钱都是白烧了。埃里森从来不做这种傻事,他给销售人员定的指标历来是以利润为先,而不仅仅是销售额,因为不赚钱的事埃里森从来不做。据甲骨文的员工讲,埃里森非常抠门，平时给员工的工资、奖金和福利就远远不如IBM,遇到宏观经济不好的年代,裁员自不必说,还要削减各种福利。硅谷很多公司先后被评为全美最佳雇主,但这个荣誉与甲骨文公司绝缘。但是正因为注重成本控制,即倬在2001年和2008年两次经济危机中,甲骨文都不仅还能盈利,而目利润率几乎没怎么下降。易然笔者并不很赞同埃里森这些“抠门”的做法,但是他不重花架子、重视利润的做法值得那些不负责任、胡乱烧钱的公司学习。毕竟，公司长期稳定发展是靠自身的利润支持,不是靠政府的政策和投资人的输血。另外,甲骨文长期稳定的盈利事实上保证了广大员工的饭碗。2008一2009年金融危机时,以前那些对员工非常友善的公司,如太阳、思科和雅虎等,因为冗员太多导致利润大幅下滑,就不免大规模裁员，但是甲骨文公司因为利润有保障,员工的饭碗就稳得多。

最后，甲骨文的成功也离不开很多次成功的并购,同时它具有很好的消化和整合新公司的能力。从产业链的角度看,全球数据库市场可以分为两部分：上游的数据库管理系统,也即甲骨文、微软和IBM的产品,以及在此基础上为特定用户二次开发的应用系统。在甲骨文以前，IBM等公司同时从事两部分系统的开发。甲骨文和微软发明了卖软件的模式后,数据库公司只关注第一部分(即数据库管理系统）,第二部分(即应用系统）基本上由第三方小公司，或者用户自己开发。和所有行业一样,这些针对企业用户做二次开发的公司经过若干年的竞争，逐渐形成了一些比较大的龙头公司，它们控制着部分企业级市场。甲骨文就是通过收购这些公司不断获得数据库市场的份额。其中最著名的是2005年并购企业级应用软件巨头仁科股份有限公司（Peoplesoft)。仁科由大卫·杜菲尔德（David Duffield）于1987年创立。杜菲尔德长期和IBM合作，企业级软件的研发和市场经验非常丰富。自成立起，经过十几年的发展，仁科成为全球第二大（独立的）企业级应用软件公司，并且主导着企业人力资源管理软件的市场。杜菲尔德和埃里森个人是老对头，他对甲骨文的产品也不感冒。因此，两家公司的合作看上去是完全不可能的。为了抢占这块市场，埃里森决定强行收购这家公司。从2003年起甲骨文多次提出要收购仁科。杜菲尔德本人根本不想卖公司，他的公司经营得很好，没有必要和甲骨文合并，但是他不能完全控制董事会。2004年因为价格的分歧，仁科的董事会拒绝了埃里森的并购提议。同时，美国和欧盟司法部以可能造成垄断为由，也驳回了甲骨文的请求。但是，正如我们前面所讲，埃里森认准了的事，不达目的誓不罢休，他一方面提高了收购价格，这回仁科大部分董事同意了，杜菲尔德也无力回天。同时，埃里森承诺保留仁科90%以上的员工，美国和欧盟也不必为失业担心了。经过长达两年的努力，这桩价值103亿美元的并购终于达成。甲骨文从此垄断了人力资源管理软件市场。

接下来几年，甲骨文每年都有一次大的并购。2006年,它花了58.5亿美元收购了Siebel公司；2007年，用33亿美元收购了Hyperion公司；2008年，以85亿美元收购BEA公司。这些公司都是在企业级市场上占有较大份额的软件和服务公司。在收购这些公司后,甲骨文将它们原来的用户转换成自己数据库的用户，一度获得了全球超过一半的数据库系统市场份额,一个企业级软件帝国就此形成了。埃里森虽然给员工的待遇一般，却从不亏待自己。他的办公室在甲骨文红木滩（Redwood Shores）总部几栋数据库形状(圆柱形)大楼中最高一栋的最高几层—一这是甲骨文公司离“天堂”最近的办公室。甲骨文公司的员工说,公司的层级比较分明,而埃里森在天堂级。他每天从“天堂”上俯视自己的帝国。

如果只满足于做世界上最大的企业级软件公司,那么埃里森就不是埃里森了。长久以来,埃里森一直梦想能全面挑战IBM,成为全球企业级公司的龙头。但是，这件事在过去非常困难,因为甲骨文自己没有服务器和操作系统,很难同步优化硬件系统和数据库。2009年,埃里森的机会来了，因为金融危机，过去服务器行业的龙头太阳微系统公司(Sun Microsystems)快要支撑不住了,四处寻求并购的伙伴。IBM因为业务和太阳公司有较多重叠，很难通过反垄断的审核，失去了收购太阳公司的机会,甲骨文成了唯一可能的收购者。易然美国政府和欧盟对这桩收购案都有所保留,并目不断阻止这次并购，欧盟还为此和甲骨文打官司,以至于太阳公司的不少人都怀疑并购最终能否被通过。但是，了解埃里森的人都知道埃里森从来不怕打官司。果然,埃里森再次倬出他不达目的决不罢休的劲头,和欧盟死磕。而太阳公司的员工已经做好了被收购的准备,在这期间毫无工作的动力,导致公司业绩不断下滑，进而导致它在欧盟国家不断裁员。最终,迫于失业的压力,欧盟不得不向甲骨文低头了。2010年,这桩价值74亿美元的收购得以达成。

花钱收购公司非常容易，几乎每一个有现金的公司都能做到,但是能将收购来的公司整合好却是一多半公司做不到的。微软从2000年以后,也收购了不少公司,但是我们看不到这些公司对微软的业务有什么帮助。IBM收购了很多被微软打败的公司，比如莲花公司和Informix公司等，但是也没有看到它们对IBM的长期业绩有太多帮助。而埃里森对收购来的公司的负责人,通常是毫不留情地要求他们走人，并送上一番冷嘲热讽。对下面的员工,则要求迅速融入甲骨文的文化。在这么多的并购中,我们可以通过甲骨文对太阳公司的整合一睹埃里森和他的公司在这方面的艺术。

太阳公司在被并购前产品线颇长,从SPARC处理器到服务器、工作站，再到操作系统Solaris（UNIX的变种)，免费的Java语言和工具。后来因为硬件利润率低,Solaris的市场份额下滑，太阳公司在最后几年里又收购了一家做存储的公司,试图进入云计算领域。另外还收购了开源数据库MySQL,试图进人IT服务业与IBM、惠普和甲骨文竞争。简而言之，太阳公司产品多但竞争力差,业务方向不明确,常年亏损。在被甲骨文收购前,太阳公司还有三万多员工，但是人员相对老化。外界对甲骨文能否整合好太阳公司深表怀疑,如果整合不好,甲骨文也会被拖垮。但是埃里森却信心十足,他认为自己捡到了大便宜。他提出了以前太阳公司董事会想都不敢想的目标，一年时间让太阳公司盈利10亿美元。

整合主要集中在产品和人员两方面。在产品方面,太阳公司的产品线很长,而几乎每个产品都存在难以解决的问题。

1. SPARC处理器。该处理器速度曾比英特尔x86系列处理器更快，但是现在速度更慢,价格却更高。后来正是因为如此,太阳公司自己都没有信心继续做下去，而是开始同时制造英特尔x86的服务器。

2. SPARC的工作站和服务器,价格比同性能的Linux服务器贵一倍,不过优点是可靠性高。世界上各个公司的硬件子公司或者部门基本上是不挣钱的,尤其是2000年后，基于英特尔x86处理器和Linux操作系统的廉价服务器将这个行业的利润率压得极低。

3. 操作系统Solaris，比Linux安全可靠,但是Linux借着开源和免费,抢占了Solaris的大量市场份额。最后逼得太阳公司也搞开源Solaris。

4. Java,在业界倬用广泛，但它是免费的,耗掉了大量人力,太阳公司却一直没有找到挣钱的办法。

5. 收购的开源数据库MySQL,易然对太阳公司有用,但对甲骨文是鸡肋。

6. 收购的存储设备公司,太阳公司没有整合好,也成了鸡肋。外界猜测埃里森的融人计划应该是：剥离SPARC处理器和服务器等硬件业务,将它们卖给富士通公司(Fujitsu），因为后者一直在为太阳公司做OEM的产品。Solaris和Java要保留,但是大家猜测埃里森如何收费。至于MySQL,对甲骨文而言没什么价值。2010年的一天，并购完成后，太阳公司的高管们按照埃里森的要求做好了产品策略报告，第一次向埃里森汇报。那天不知什么原因，埃里森到得稍微晚些,太阳公司的高管们在会议室里等待。过了一会儿,一个秘书来通知“埃里森已经离开了办公室往这边过来,请大家做好准备”。几分钟后,秘书又来通知“埃里森已经接近电梯，请大家做好准备”。又过了几分钟,秘书再次来通知“埃里森已经出了电梯,正朝办公室走来,请大家做好准备”。这时,埃里森已经到了会议室。太阳公司的高管们开始按照精心准备的投影胶片介绍自己的想法,但是,还没有讲几分钟,埃里森就打断汇报,直接到白板上连比划带讲,说我们要这么这么做,然后会议结束。至于埃里森讲的是怎么做，我没有参加会议，自然编不出来，但是从埃里森后来的做法能看出他的思路。

首先,埃里森要突出太阳公司SPARC服务器和廉价Linux服务器的差别，就如同奔驰车和丰田车作为代步工具易然差别不大,但是毕竟不属同一档次,要在不同市场出售。埃里森将SPARC服务器和甲骨文的数据库捆绑,去和IBM的设备竞争（较贵)。甲骨文将数据库和太阳公司的硬件系统结合再优化,整体性能比IBM同类产品提高了几倍（至少广告上是这么宣传的），然后甲骨文抛弃了原先的硬件合作商惠普公司,和惠普全面开战,争夺服务器市场的份额。仗着全面优化的性能，甲骨文在2010年、2011年两年继续蚕食IBM数据库的市场,并目最终把后者变成了远远落后的行业第二名。于是,原本看似鸡肋的产品，到了埃里森手上就玩活了。

其次，对于已经开源的Solaris操作系统，埃里森不再支持，新版本的操作系统不再开源,因为埃里森从来不做吃力不讨好的傻事。对于大家认为毫无用处的MySQL，埃里森倒是找到了一个死马当作活马卖的办法,用来和Google打官司,因为Google不仅是MySQL最大的用户，而目旗下Android应用平台（Application Framework)用的是Java,却没有付过钱。甲骨文和Google的官司涉及很多知识产权(包括版权、技术和专利等)的侵权问题，是一场旷日持久的官司，易然法官一度认定是Google侵犯了甲骨文的版权，但是甲骨文的专利中很多是公众知识（Public Domain Knowledge）而非特有的技术,因此最终法庭判定Google无须支付专利赔偿金,只需支付少得可怜(且远远低于甲骨文的律师费)版权费。后来Google不依不饶连几万美元的版权费都认为不该付,双方从上诉法庭一直打到最高法院，最终2015年最高法院认可了甲骨文在Java上的版权。虽然这个结果从经济上看是两败俱伤,因为双方付出了高昂的律师费，但是甲骨文至少赢了面子。这件事充分反映了埃里森的做事风格，能打的官司一定要打。而另一家与甲骨文打官司的SAP公司就没有那么幸运了,经过几年马拉松式的官司,2012年SAP同意向甲骨文支付高达三亿美元的赔偿金，虽然前者认为对后者造成的损失只有几千万。

整合太阳公司业务最后的一步,也是最艰难的一步,就是人员的整合。甲骨文首先一次性地裁掉了一批人,但也是最后一次裁员,留下的人都安心了。太阳公司里有很多工作了几十年的老兵,职级都不低,但是在太阳公司已经懒散惯了，被收购后,都得按时定量地完成工作，虽然心里不痛快，时间长了居然也就习惯了。用一个字来形容埃里森，就是一个“狠”字。就这样，甲骨文成功地消化了太阳公司的业务和近三万名员工。甲骨文这种务实而严格的管理方式也有它的弊端,就是很难造就有创新的人才。在富于创新的硅谷,从甲骨文出来创业成功的人并不多，这多少说明一些问题。再有，甲骨文这样的管理风格在IT领域能够执行下去，多少靠埃里森个人的能力,一旦埃里森退休,这种管理风格是否可行,也令人怀疑。甲骨文公司的发展可以用平淡无奇来形容，它更多是靠着很好的管理和经验一步步做起来的。它的第四条成功经验就是很少犯错误。我们在这本书中不断总结各个公司所犯的错误，甚至微软和苹果也不例外,犯了很多错误，但是,我们很难找到甲骨文明显的错误。正如巴菲特在讲解投资的秘诀时强调,成功的关键不在于做对了多少件事,而在于少犯多少错误。自上个世纪70年代创立开始，几十年间甲骨文几乎没有犯什么大的错误,这在IT领域非常少见。

2011年,甲骨文公司的营业额达到356亿美元，税后利润也达到创纪录的85亿美元，不仅是全球企业级市场上遥遥领先的第一名,增长速度也比微软快。2007一2011年,甲骨文的营业额增长了98%,而微软只增长了36%。在纯利润方面,前者正好翻了一番,而后者只提高了64%(易然也很好了)。甲骨文业务增长的主要动力来自于并购。但是在随后的几年里,它因为很难再找到可以并购的大公司,增长明显放缓,到2018年营收只达到400亿美元左右,7年间只增加了12%。不过,甲骨文向基于云计算和SaaS的新业务转型，因此利润上升得比营业额要快很多,达到了132亿美元，同期增加了55%，这在老一代IT企业中表现算是不错的。在可预见的未来,甲骨文依然要跟老对手IBM、微软、SAP竞争,而且还要面对新对手Salesforce和惠普等企业的挑战。

2014年，埃里森在IT行业打拼了近半个世纪后，终于退出了IT的第一线，而与他同时代的郭士纳、盖茨等人则更早就离开了IT行业。接替埃里森的是曾将惠普扭亏为盈的前CEO赫德和甲骨文过去的COO卡茨（SafraCatz），两人被任命为共同CEO。在新的时代，赫德和卡茨或将有新的作为，但是甲骨文作为一个并购机器的基因已由埃里森塑造完成，在未来并购恐怕依然是甲骨文拓展新业务和向云计算转型的主要手段。

结束语

甲骨文的兴起，很大程度上靠的是它最早看到关系型数据库的市场前景,并目在商业模式上优于IBM。甲骨文没有什么波澜壮阔的传奇,而是靠相对平稳但可持续的发展,它的故事也许是这本书中最枯燥的。甲骨文公司幸运地处在了计算机行业软硬件分工的年代，并把握潮流,真正促成软硬件产业的分工。甲骨文提供了全球使用率最高的数据库管理系统,而更大的贡献在于它证明了软件公司不仅可以靠卖软件的使用权而独立于硬件公司存在,并目可以比硬件公司活得更好。甲骨文的成功,也再次说明了创始人和领袖的重要性,可以说没有埃里森,就没有甲骨文今天的辉煌。