互联网的金门大桥：思科公司-WWL

互联网的金门大桥：思科公司

思科公司 2023-11-20 浏览(189) 评论(0)

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思科是一个标准的网络时代的弄潮儿，思科随着联网的出现而兴起,随着其泡沫的破碎而一度衰落。2000年,思科曾经在一瞬间超过微软,成为世界上市值最高的公司(5400亿美元),那时思科股票一天的交易额超过当时整个中国股市的交易额。2001年，“9·11”以后,思科的市值一度缩水85%。那一年,思科的CEO约翰·钱伯斯(John Chambers)非常不情愿地宣布了思科历史上的第一次大裁员,并将自己的年薪降到一美元,成为世界上工资最低的CEO。这种做法一度被传为佳话，而那些愿意和公司同甘共苦的老板则纷纷效仿。几年后，思科终于走出低谷,并目成为世界最大的通信设备制造公司，后来被华为超越。

1 好风凭借力

和惠普、太阳、雅虎、Google等公司一样，思科是一个标准的斯坦福公司。斯坦福各个系都有自己联网的计算中心,网络之间通过一种叫路由器的设备连接。上个世纪80年代初，斯坦福两个不同系的计算中心主管莱昂纳多·波萨卡(Leonard Bosack)和桑迪·勒纳(Sandy Lerner）好上了。上面是事实,下面则是坊间流传的八卦。两个人要在计算机上写情书,由于各自管理的网络不同，设备又是乱七八糟,什么厂家的、什么协议的都有，不兼容，情书传递起来很不方便,于是两人干脆发明了一种能支持各种网络服务器、各种网络协议的路由器。思科公司赖以生存的“多协议路由器”便诞生了。听到这个传闻的人绝大多数都信以为真，因为它不仅夹杂着很多事实,而目合情合理。易然网络早就有了,美国很多大学、公司和政府部门从上个世纪70年代起就开始倬用局域网了，连接网络的路由器也早就有了。但是，由于不同网络设备厂家采用的网络协议不同,每家公司都要推广自己采用的协议，没有哪个公司愿意为其他公司做路由器。在联网还没有普及时，这个问题不明显,因为一个单位内部的网络基本上会采用相同的协议。1984年，联网还没有兴起,各大计算机和网络设备公司如IBM并未注意到这种多协议路由器的重要性。

波萨卡和勒纳后来结为了夫妇。两人非常聪明和勤奋,也很幸运。在他们创办思科公司的前一年,即1983年，美国自然科学基金会(National ScienceFoundation,NSF)刚刚投资建设了连接各个大学和美国几个超级计算机中心的广域网NSFNet,即今天互联网的雏形。当时建设NSFNet的目的是想让科研人员无需出差到超级计算机中心，通过远程登录就能倬用那些超级计算机。而思科创建一年后,即1985年,NSFNet就开始和商业网络对接。由于各大学、各公司的网络采用的协议不同,倬用的设备也不同,因此对多协议路由器的需求一下子产生了。正在这时,1986年思科推出第一款产品，连市场都不用开拓,就用在了刚刚起步的互联网上。Cisco是旧金山英文名字San Francisco的最后5个字母，思科公司的标志正是旧金山的金门大桥,本意是要架起连接不同网络的桥梁。这对夫妇恐怕一开始也没有想到日后思科会变成全球最大的通信设备制造商 , 倒是硅谷著名的风险投资公司红杉资本 (SequoiaCapital）看中了这个市场的潜力,给这对年轻夫妇投了资。红杉资本喜欢投给年轻的穷人，因为越是穷人越有成功的欲望和拼搏精神。红杉果然没有看错,到了1990年，思科成功上市。

和我们前面介绍过的从AT&T到微软等各公司相比,思科的发展最为一帆风顺。它早期成功的关键在于两个创始人在最合适的时机创办了一个世界上最需要的公司。假如思科早创立两年,它可能会在市场还没有起来时就烧光投资而关门了,要是迟了两年,就可能被别的公司占了先机。在思科还是一个小公司时,各大计算机公司各有自己很大的市场,它们首先想的是在网络市场上打败对手而不是研制兼容其他公司网络产品的路由器,因此,没有公司和思科争夺多协议路由器的市场。而等到互联网兴起时,思科已经占据了路由器市场的领先地位。

思科的幸运正好和以朗讯为代表的传统电信公司的不幸互补,互联网的兴起,倬得全球数据传输量急剧增加,而语音通话量下降。自2002年后,数据传输量依然呈指数上升的态势(大约3一4年翻一番),而语音通话量基本上没有什么变化,如果把二者画在一张图上,语音通话量将小得看不见。在中国，固定电话本地通话量从2005年起甚至出现了下降。据原中国信息产业部(现在的工业和信息化部)发布的统计数据,2005年1一11月,固定电话本地通话时长比2004年同期增长0.1%。信息产业部同时表示，在固定电话本地通话量的增长中，小灵通通话量比上年同期增长22.0%,所占比例从上年同期的20.5%上升到25.0%。这意味着传统的固定电话本地通话量实际上为负增长。2006年市话的通话量同比进一步下降。这一方面当然是因为手机的快速普及,另一方面是因为数据传输抢了语音传输的市场。自2006年以后,只有语音通信和传真服务的全球固定电话市场愈发显示出江河日下的态势。从2008年触屏式智能手机开始普及之后，手机也从语音通话工具变成了移动互联网的终端，传统的程控交换机早已没有了市场。

思科人很愿意将他们公司曾经的辉煌理解成源于在技术上比传统的电信设备企业有更多的优势，但实际上它们首先应该感谢自己所处的时代。思科非常幸运地站到了联网革命的浪潮之巅,在互联网革命大潮的推动下,二十多年来一直保持着强劲的增长势头。其次,他们应该感谢钱伯斯培育的非常健康的公司文化。最后才是技术的因素。接下来我们就来看看多次被评为世界最佳CEO的钱伯斯是一个什么样的人，他塑造了什么样的企业文化。

2 CEO的作用

在思科的发展过程中,钱伯斯的作用要远远大于两个创始人波萨卡和勒纳。在互联网开始腾飞、数据通信呈指数增长的年代,如果没有波萨卡和勒纳发明路由器，也会有别人发明,因为社会需要这样一种通信设备。但是,如果没有钱伯斯,全世界数据通信设备产业的格局就可能有所不同,而目可以肯定思科不会成为今天这样一家全球性的跨国公司。早年给思科投资的红杉资本创始人瓦伦丁看到了这一点，因此在思科公司上市后果断换将,支持钱伯斯接替两位创始人,当上了思科的第一把手。在1995年初钱伯斯接手思科时,它还只是一个拥有4000名员工,营业额不到20亿美元的中型企业,而在2015年钱伯斯离任时,思科已经成为了在全球拥有7万多名员工，年收入近500亿美元的超大型跨国公司。因此，谈到思科就不能不说说钱伯斯,这就如同谈GE必须韦尔奇，谈IBM必要讲郭士纳一样。透过钱伯斯在思科发展过程中的贡献,我们也能看出一个好的CEO对于一家公司是多么的重要。

钱伯斯1944年出生于美国东部的一个中产阶级家庭，不过他从来没有获得过名校的学位，这可能和他在年轻时有阅读障碍症有关。直到今天，钱伯斯依然喜欢口头交流而不是读长篇汇报。钱伯斯并不是学计算机出生的，但是他先后在IBM和王安电脑公司工作过。在这两家公司，钱伯斯学会了如何尊重客户，并且业绩越做越好，一直做到王安电脑的北美区总裁。1991年，由于钱伯斯不愿意裁撤北美总部的4000名雇员，干脆辞去王安电脑的工作，这时思科公司看中了他，聘请他为主管全球销售和运营的高级副总裁。4年后，钱伯斯升任思科公司的CEO。

钱伯斯虽然不是技术出身,但是在商业上目光敏锐。不过即便如此,钱伯斯也很少我行我素,强制推行他的想法，他总是倾听各方面的意见,既有来自下属的，也有来自客户的。接触过钱伯斯的人讲,他从来不训斥下属，而且从来不是一个顶层设计者。钱伯斯总结IBM的失误之处和王安电脑失败的教训后认为，这两家公司的问题都不是出在技术上,而是出在企业文化上。IBM从20世纪80年代开始,连续十几年走下坡路是因为远离了客户,而王安电脑公司的问题在于内部糟糕的家族式管理。因此，钱伯斯在接管思科后,首先着眼于建设一种健康的企业文化，而这种企业文化的核心就是善待员工。

思科公司把40%的雇员期权分给了普通员工，这么高的比例在美国的公司里是绝无仅有的。今天,Google等以善待员工著称的公司都做不到将这么多的期权分给普通员工。钱伯斯对待员工并不仅仅局限于物质刺激,而是出于真正以人为本办企业的原则。思科的一位老员工曾经这样回忆钱伯斯对她工作的支持：1998年，钱伯斯要提拔她升任主管人事的副总裁，但是她感觉无力胜任,因为家里有三个孩子要照顾。钱伯斯表示,如果思科不能帮助她解决后顾之忧，那么也就算不得是一个明星公司了。钱伯斯曾经这样谈论他对一个成功企业的看法：“最有影响力的公司不仅实力最强大，而且也最为慷慨大度,富于人情味和诚意。成功的企业不仅能够吸引而目也能够留住天才员工。”在钱伯斯人性化的管理下，即倬是在2000年大公司员工跑到小公司创业成为风尚时,思科的员工流失率依然非常低,很多员工甚至懒得接猎头们的电话。到这里，大家可能就明白为什么钱伯斯在2000年裁员时是那么的不情愿，他并非演戏，而是打心眼里觉得对不起那些被裁掉的员工。

钱伯斯在管理上的第二个秘诀就是无条件地满足客户的需求。钱伯斯本人不是技术出身,对技术的把控来自于两个方面：下属的建议和客户的需求。和钱伯斯打过交道的人都认为他是一位难得的沟通大师,并且非常有耐心听取客户的意见。在钱伯斯手上，思科由一个主营路由器的公司,变成了有几十条产品线的网络通信设备公司,以满足很多客户对一站式解决方案的需求。钱伯斯对各个产品的要求是要做到全球前两名,如果做不到,要么和世界前两名合作,要么干脆并购那个细分领域中的老大。

钱伯斯被认为是信息时代的管理大师，他的很多做法被IT公司普遍采用，比如将工业时代的层级森严（Rigid Hierarchy）树状组织结构,变成网状(Network)结构,这样至少会在公司内带来三个好处：

1. 上下级和不同部门之间沟通的路径较短；

2. 部门壁垒低,便于合作；

3. 组织架构灵活,便于随时终止市场前景不好的旧项目和开展有潜力的新项目。

关于树状和网状这两种企业结构的特点和差异,我们会在后面介绍。总之，进人后信息时代以后，管理的灵活性是企业活力的保障,而钱伯斯在这方面的尝试后来也成为商学院的经典案例。

从1995年一直到2000年,思科在钱伯斯的领导下,无论是在产品研发还是在营销上，一直保持着惊人的发展速度。虽然每个季度华尔街都会略微调高一点对思科盈利的预期,但是思科居然做到了在连续十几个季度里均超出华尔街的预期。从诞生到成为全球市值最高的公司，微软用了25年，而思科只用了16年。可以说,没有钱伯斯,就没有思科的高速发展。至于在公司成长大了之后,如何保持公司的创造力,钱伯斯更有他与众不同的、让公司能够持续发展的绝招。

3 持续发展的绝招

思科上市后，两个创始人马上成了亿万富翁。思科今天(2019年2月6日)的股价,是上市时的700倍左右。思科的早期员工,只要在理财上不是太冒险,比如在互联网泡沫时代没买很多网络垃圾股(当时叫网络概念股）,就也成了千万或百万富翁。这些人在成为富翁之后很多会选择离开公司去创业,或者干脆退休。事实上，思科的两个创始人就选择了这条路,离开了公司。一家成功企业的早期员工是非常宝贵的财富。他们一般是一些非常爱冒险的人,否则就不会选择加人新开办的、甚至是还没拉到投资的小公司,他们的技术和能力非常强,常常可以独当一面,因为早期的公司要求员工什么都得能干。同时,他们对新技术非常敏感,否则就不可能在众多新兴公司里挑中那些日后成功的公司。但是，这样的人也有弱点。他们易然善于开创，但不善于或不愿意守成,而守成对于大公司的发展至关重要。他们做事快,但不够精细，因为在公司很小时,抢时间比什么都重要。一般在公司发展到一定阶段时,他们会和新的管理层发生冲突——新的主管会觉得他们不好管。这就如同打江山的人未必能治理江山,这些员工很可能自己出去开公司。而即使留在公司，这些早期员工都已腰缠万贯,原先的动力也大打折扣。因此,如何留住早期员工,并目调动他们的积极性,便成了每一个上市科技公司的难题。

另外,一家公司大到一定程度后，每个人的贡献就不容易体现出来，大锅饭现象几乎是全世界的通病。一些员工即使有很好的想法,也懒得费工夫去推动它,因为自己多花几倍的时间和精力最多能多得百分之几的奖金。偶尔出来一两个人试图推动一下，又会发现在大公司里阻力很大。因此,有些员工一旦有了好的想法,宁可自己出去创业，也不愿贡献给所在的公司。这两个问题在硅谷普遍存在，而思科则是将这些问题解决得最好的公司。

思科的办法很像大航海时代西班牙国王和葡萄牙国王对待探险者的做法。那时,包括哥伦布和麦哲伦在内的很多航海家都得到了王室的资助。这些冒险者很多是亡命之徒,其航海的目的并不是为了名垂青史,而是为了实实在在的利益。他们和王室达成协议,一旦发现新的岛屿和陆地，则以西班牙或葡萄牙王室的名义宣布这些土地归国王所有，同时国王封这些发现者为那个岛屿或土地的总督，并授予他们征税的权力。这样一来,西班牙和葡萄牙王国的疆土就得以扩大。

为了让思科能够不断发展新业务，思科的CEO钱伯斯采用了一种宽容内部创业的政策。具体的做法是,如果公司里有人愿意自己创业,公司又看好他们做的东西，就让他们留在公司内部创业而不要到外面去折腾，而思科会作为投资者而不再是管理者来对待这些创业者。一旦这些小公司成功了，思科有权优先收购，思科的地盘就得到扩大。而这些独立的小公司的创办者和员工,又可以得到很高的回报。这样本来想离开思科出去创业的人也就不用麻烦了，接着上自己的班,只是名义上换了一家公司。当然,如果这些小公司没办好关门了，那么思科除了赔上一些风险投资，也没有额外的负担。这种做法不仅调动了各种员工,尤其是早期员工的积极性,也避免这些员工将来成为竞争对手,或者加人对手的阵营。思科的这种做法后来被Google学到了。今天Google的X-labs等带有内部孵化性质的部门，就是学习思科管理方法的产物。

思科自己公布的从1993年起的收购超过百起，这还没有包括很多小的收购。以1999年思科以70亿美元的天价收购Cerent公司为例,后者本身就是由思科前副总裁巴德尔(Ajaib Bhadare）创办的,从事互联网数据传输设备制造,并目在早期得到思科1300万美元的投资。Cerent的技术和产品显然是思科想要的。事实上,从思科分出来的这些小公司比其他的创业公司更容易被思科收购。因为，一方面这些创始人最清楚思科想要什么技术和产品,也最了解思科本身的产品,以便为思科量身定做。另一方面,他们容易得到风险投资的支持,因为风投公司能看得到它们投的公司将来的出路在哪里一一卖回给思科。所以,在硅谷一些想通过新兴公司上市或出售发财的人，当看不准哪个公司有发财相时,简单的办法就是加入那些思科人,尤其是思科高管和技术骨干开的小公司。这一招在千禧年的前几年颇为灵验,当然这些弄潮儿也得有真本领，能让人家看得上。

在思科，人们经常会遇见自己“二进宫”甚或“三进宫”的同事。一个员工因为转到思科支持的小公司,从名义上讲暂时不算思科员工了,但是随着思科收购那家小公司,这位员工再次“加人”思科。他出去转了几年，回到原来的位置,却已腰缠万贯。

当然,思科的这种做法在调动员工积极性的同时,也保证了它能不断获得最新的技术,提高竞争的技术门槛,从而将低端竞争对手挡在市场之外。如果说微软是赤裸裸地直接垄断市场,那么思科则是通过技术间接垄断了互联网设备的市场。在一般人的印象中，硬件制造商的利润不会太高(20%左右),但是思科却能在很长的时间里做到高达65%的毛利率,不仅在整个IT领域大公司里排第二位（仅次于微软80%的毛利率),而且远远高于一般人想象的高利润的石油工业(35%)。这几年，由于受到华为的冲击,思科的毛利率有所下降，但依然能维持在60%的高水平，这简直是一个奇迹。(相比之下，华为的毛利率只有40%左右。)这种高利润只有处于垄断地位的公司才能获得。思科这种鼓励一定程度的叛逆的做法,既有它宽容和大度的一面，这来自于它的基因,同时也是因为它对自己的产品和市场有信心。

思科自身的创建就是用到了两个创始人的职务发明。斯坦福大学当时易然很想独占“多协议路由器”的发明，但是最终还是很开明地和两个发明人共享了这项技术，支持他们夫妻二人拿了职务发明创办公司,斯坦福大学自己换得一些思科的股票。思科上市后,波萨卡和勒纳向斯坦福捐了很多钱,他们和斯坦福通过思科实现了双赢。波萨卡和勒纳把这种对叛逆的宽容基因带到了公司,而后来的钱伯斯也是一位具有胸怀和远见卓识的CEO,他将这种做法变成了思科的传统。当然,思科能做到宽容员工用自己的职务发明开办公司,也是因为思科员工的发明,一般很难单独成为一种产品,而必须应用到现有网络通信系统或设备中，因此它们最好的出路就是卖给思科。所以,思科倒是不怕这些小公司将来翻了天。不仅思科如此，华为一些离职的高管，从过去的CTO李一男到海思早期的负责人,均离职创业,试图和前东家竞争,却都无法成功,原因也相似。

托尔斯泰讲,幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。在信息产业中,这句话要反过来 ,成功的公司各有各的绝招,失败的公司倒是有不少共同之处。思科这种成功的做法,一般的公司是抄不来的。

4 竞争者

如果说微软善于变市场优势为技术优势，思科则是反过来，它通过自己的研发和收购，变技术优势为市场优势。虽然华尔街也曾经把阿尔卡特–朗讯和加拿大的北电算作思科的竞争者，但其实这两个以程控交换机见长的公司和思科并不完全处在同一个领域，基本上威胁不到思科，而且思科一家的市值超过其他传统通信设备公司的总和。

思科在其核心业务上真正的竞争对手只有一假一真两个。让我们先来看看假的一一Juniper Networks。这家公司曾经是思科的影子公司,相当于AMD对英特尔的地位。Juniper的产品定位在高端,而不像思科小到IP电话机，大到高端路由器都做。易然Juniper是在产品上和思科最相似的公司，但是长期以来它的营业额只有思科的8%左右,2014年两家的营业额分别为46亿和496亿美元，这还是在Juniper并购了与其规模相当的防火墙厂商NetScreen公司之后。Juniper市值120亿美元，仅为思科市值的1/12,后者为1500亿美元。何况思科账上有350亿美元的现金,无需交换股票,用现金就足以买下Juniper很多次了。思科留着这个竞争对手,主要是出于反垄断的考虑。因为有了Juniper，思科省了很多反垄断法带来的麻烦。而目,美国很多政府部门和大公司在采购时要求必须从两个以上的厂家中挑选,因此,思科为了做生意也必须允许Juniper的存在。虽然Juniper宣称自己存在的理由是技术好,但是,它这些年的增长并不比思科更快，思科也没有太把它当回事,当然更深层的原因是思科必须放它一马,以免政府找麻烦。

思科真正的对手是中国的华为公司。作为中国民族工业的代表，华为在中国几乎家喻户晓,虽然大部分人并不关心它做的路由器产品。作为一家民营企业,华为易然得到了政府的一些支持，但是,它能够发展成全世界最大的电信设备企业，在于一开始就有一个高起点,并得益于员工的勤劳和私营企业的高效率。

华为公司成立于1987年,只比思科晚不到4年。上个世纪九十年代，当原邮电部（今天工信部的一部分)下面的一些研究所还在和AT&T等跨国公司谈二流技术的转让和合作时,华为的创始人任正非就直接定位于当时国际上最先进的技术,并目在1994年就开发出了当时具有国际先进水平的C&C08程控交换机。在经历过一番努力获得邮电部的认可之后，华为的产品开始在中国市场上逐渐站住了脚。

1998年，华为迈出了后来成为国际化大企业的关键一步,任正非决定从IBM请来大批顾问,将公司打造成符合信息时代做事规范的国际化企业。当时很多华为的高管对IBM开出的高价目瞪口呆,怀疑那些钱花的值不值，但是任正非力排众议,接受了IBM的报价,然后开始了一场长达数年的全面学习IBM管理的变革运动。和一般中国企业聘请一些外国成功企业或者咨询公司为自己把脉、找问题、给出解决方案改进管理不同的是,华为在这个改造期间，很多部门是由IBM的顾问直接担任负责人，华为的干部则给他们担任助手,向前者学习。

通过这样手把手的传授,华为最终在管理水平,特别是在研发管理上,达到了世界一流水平。为此，华为花掉了40亿元人民币的顾问费，但是今天回过头来看,这笔钱花得非常值，因为华为改掉了很多中国企业常见的痼疾,最终成长为能够比肩思科的世界一流网络设备和电信设备公司。相比华为,国内很多大公司也聘请过外国管理顾问帮助改进管理和研发,但是由于缺乏长时间的深度接触，很多深层次的问题根本无法发现。一些问题即使发现并找到了解决办法，也会由于外来的顾问并不担任公司行政职务，因此那些问题也得不到解决。最后,这种改造就变成了走过场。

IBM替华为把脉找到的问题，其实是很多中国企业的通病，比如它给华为诊断出的10大问题的前6个是这样的：

1. 缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功,浪费资源,造成高成本；

2. 没有跨部门的结构化流程,各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接,运作过程被割裂；

3. 组织上存在本位主义,部门墙高耸，各自为政,造成内耗；

4. 专业技能不足，作业不规范；

5. 依赖个人英雄，而目这些英雄难以复制；

6. 项目计划无效目实施混乱,无变更控制，版本泛滥。

如果大家对照一下自己所在的企业,就会发现这些问题或多或少地存在，在美国一些老牌企业中,也存在这些问题。这不是哪个创始人能力的问题,也不是哪家企业是否有开放心态的问题,而是农耕文明和早期工业文明固有的问题,关于这一点，我们在后面介绍信息时代的管理时还会到。这些问题,如果没有外来的职业经理人直接担任行政职务刻意解决，内部的管理者没有能力,甚至也没有意愿去解决,因为没有人天生愿意做自己革自己命的事情。华为最值得庆幸的是有任正非这样一位既有远见卓识又能付诸行动的CEO。从这件事我们可以再次看到,好的CEO对大企业来讲是多么的重要。和中国绝大部分企业家所不同的是，任正非绝不是一个满足于“窝里横”的人一一他愿意按照国际规则做事情,然后在国际上打败任何竞争对手。相比之下,中国很多明星科技企业即便在国内已经占有了一大半的市场份额,在国际上的市场占有率却近乎为零，因此它们即便收人不低，市值更高,也无法给同行业的跨国公司造成任何威胁。一些中国企业觉得按照国际惯例竞争自己吃亏了,因此一定要强调中国市场的特殊性，这就如同不愿意下国际象棋,一定要下中国象棋一样。其实，中国人不比任何国家的人笨,而目更加勤劳,如果真的接受了国际上的规则,假以时日,也能在国际竞争中获胜,这就如同中国的一群孩子接受了国际象棋的规则后，很快就在男女国际象棋比赛上获得了世界冠军一样。任正非和华为通过自己的成功，向所有中国企业家证明，按照国际惯例和规范做事情,中国企业也可以和任何外国明星公司竞争。

2008年华为的收人仅为思科的零头，和Juniper Network差不多。现在十多年过去了,预言变成了现实。相比思科，华为的优势除了研发效率更高、发展速度更快之外,还有一个地域优势，那就是“中国制造”的优势。我们在以后会专门讨论“中国制造”对世界产业格局的影响。简单来说,一个原本只能在北美和欧洲生产的产品，经过一段时间就可以过渡到日本和韩国,进而落脚于中国(甚至一些东南亚国家）。欧美公司能赚钱的时间只有从美国到中国这一段时间—一过去这段时间可以长达数十年,现在只有几年。一旦一种产品可以由中国制造，那么它的利润空间就会小到让欧美公司退出市场。现在，思科和华为的竞争已经被笼罩在这种阴影之下，思科其实是没有胜算的。即倬思科能够开发出更新、性能更卓越的产品,但是在整个行业的利润空间被华为压窄了之后，扣除研发、市场和管理等费用，它将无法从利润中投入更多的资金进行新的研发,这就是思科今天的困境。事实上,思科这些年来(2012一2018)的研发费用不仅没有增加，还在缓慢下降,而华为由于成本较低，依然能够保证研发投人的增加，因此，华为超越思科就成了必然。2011年,我们在本书的第一版中预测,根据华为和思科当时的发展速度,五年内华为可望超过思科，果然到了2015年底华为便实现了这一超越，成为全球最大的电信和网络设备公司。

华为的成功,既是中国人在IT产业上的成功，也是中国企业按照国际惯例和规则做事的成功。早期的华为主要是根据已有的通信标准开发电信设备。尽管标准可能是别人制定的，华为认定只要产品性能做得好，价格便宜,就能赢得市场。华为没有像很多中国IT企业那样寻求政府的保护和特殊的照顾，而是按照别人定好的游戏规则，练好技术，一点点地占领了全世界的市场。在中期,华为开始参与通信标准的制定,而它提交标准争取同行企业认可的过程,也是老老实实按照行业惯例来的。2015年，华为在与英特尔公司竞争窄带物联网(NB-IoT)的标准时,并没有动用任何国家的力量,而是单纯通过技术方案的对比，同世界上主要的电信企业和半导体企业一家家地谈,并目在双方支持度相当的情况下,最后说服了在半导体行业具有影响力的美满电子公司投下了关键的支持票，这使得华为的NB-IoT标准成为了全世界的行业标准。

2005年,任正非作为一个创造者和巨人（Builder and Titan)被《时代周刊》评为世界上100个最有影响力的人物。他不仅是唯一作为创造者和巨人上榜的中国人,也是全世界除美国人以外仅有的几个被给予如此高评价的人。从思科的竞争对手再讲回到思科自身，易然它在全球市场的占有率被华为挤压，但是感谢互联网特别是移动联网的不断发展,它的业绩长期以来一直维持在高水平,这便是处在浪潮之巅的好处。只要思科不做蠢事,今后的几年里它依然可以乘着互联网的发展浪潮继续往前走,但是如果有一个问题不解决,它的路就会渐走渐窄,那么这个问题又是什么呢？那便是诺威格博士所描绘的宿命。

5 诺威格定律的宿命

Google研究院前院长、著名的人工智能专家彼得·诺威格博士说，当一家公司的市场占有率超过50%以后,就不要再指望在市场占有率上翻番了。这句话在信息产业界广为流传，道理也很简单,但是常常被一些公司领导者忽视。在互联网泡沫时代,太阳公司占据了绝大部分工作站市场,市值一度超过一千亿美元。但是，它还在盲目扩大,试图在工作站和服务器上进一步开拓市场，结果,一旦经济进人低谷，工作站和服务器市场迅速收缩，即倬它占到100%的市场份额也无济于事。事实上,太阳公司的市值在互联网泡沫破碎后,一下就蒸发了90%多。

思科公司从2003年美国走出因互联网泡沫导致的经济危机后，就一直面临着类似的问题。在很长的时间里,它占据了世界网络设备市场的一大半,即倬它把全球市场都占掉,也很难使公司再成长一倍。今天,思科和华为两家平分了全球市场。由于反摩尔定律的作用,这两家企业即便能多卖了一些设备,收入也不会成比例地提升,因为价格在不断下降。因此,除非它们能开拓出新的市场，否则会成为下一个朗讯或北方电讯(简称北电)。要摆脱诺威格定律的宿命,就必须找到和原有市场等规模，甚至是更大规模的新市场。如果仅仅找到一个很小的新兴市场,是远远不够的。

思科的舵手钱伯斯很早就未雨绸缪了。思科是最早大力投入VoIP(Voiceover IP）,即用互联网打电话业务的公司，它收购了这个领域颇有名气的Linksys公司，并目通过VoIP电话进入了固定电话设备市场。思科还为这种基于IP的电话注册了Iphone商标(大写的I,小写的p），并目是在苹果之前。因此,苹果出了iPhone后，在名称上和思科的产生了冲突和法律纠纷。最终，苹果从思科手里买下了iPhone的名称,当然这是题外话了。今天，美国的大部分电话公司,包括AT&T和Verizon都提供这种倬用网线的电话服务。而在国内，包括腾讯在内的无数公司，内部用的都是思科的VoIP电话。同时，思科进军存储设备和服务业务,也收购了一些相应的公司，为它的VoIP战略做策应。随着基于互联网的VoIP电话的普及,网络路由器代替了原来程控交换机的地位,思科也代替了朗讯的地位。但是,正如我们前面所讲，不断缩小的语音通话市场远不足以让思科维持一个体面的增长。

在钱伯斯担任CEO的时代,他能够看到的就是利用联网更多地取代过去各种网络所提供的业务,包括利用在线视频取代电视，利用云存储取代企业和个人的本地存储,等等。最终各种和工作、生活和娱乐相关的通信都将通过互联网合并到一处,而思科将为所有这些通信提供网络设备和存储设备。2007年我在写本书第一版时描绘了一种家庭通过X over IP使用电话、电视和互联网的场景,这里面X可以包含任何东西。当时我不确定的是设备制造商、运营商和内容提供商谁将最终获利，十多年过去了，事实证明是运营商和Google、Netflix等提供内容服务的公司获利更多,而网络设备公司得到的实惠可以忽略不计。

相比思科,华为则幸运得多,魄力也大得多。华为的幸运之处在于,当它遇到诺威格宿命的瓶颈时,移动联网正在快速兴起，而它的魄力则体现为居然敢于跨行业进军智能手机的市场。易然在非IT人士看来，制造路由器等网络设备和制造手机都属于IT领域,应该相差不大,但是它们其实完全属于两个不同的领域。制造网络和通信设备,针对的是运营商的市场,工程师们就是按照通信协议做事情,可以说是有章可循,其核心竞争力在于谁做得快,谁的性能好,价格还够便宜。智能手机则属于互联网特征很强的消费电子产品,如果用户体验不好,性能再好,功能再多,价格再便宜，也未必能在市场上占有一席之地。华为的很多高管和我起他们当初的困境一一按照做通信产品的思路做IT产品,做出来的东西完全没有人要,而从IT行业直接招来大量的工程师,又发现他们的工作习惯,甚至工作时间,都和做通信产品的工程师完全不同。华为最终经历了几年的阵痛,解决了这些问题，终于制造出可以比肩苹果和三星的智能手机,并目让手机成为公司主要的成长点。

对比华为和思科这两年的发展可以看出,华为已经走出了诺威格的宿命,而思科反倒还在探索之中。在过去的十多年里,思科走了类似IBM的发展道路,即不断淘汰利润不高的低端产品，将市场主动让给华为等“中国制造”的公司,并目保守地开拓新领域的成长点,这让它得以守住网络设备市场的半壁江山,没有成为另一个朗讯。不过，从思科近几年的表现来看,它将来会逐渐被华为拉开距离。

结束语

思科无疑是联网高速发展的见证者。它对于互联网的重要性相当于AT&T对于电话的重要性：因为它为联网提供了最重要的设备一—路由器。所不同的是,AT&T经过一百年才达到顶点,而思科走完类似的历程只经历了二十年。从这里可以看出,在二战之后,科技的发展呈加速态势。然而发展得太快的副作用是,思科也因此过早地进人了平稳而缓慢的发展期。

为了防止自身患上不思进取的大公司病，思科采用了内部创业的独特方法,并屡获成功。但是，这依然无法让思科摆脱中国制造的阴影,同时由于没能像华为那样找到市场规模不小于现有业务的成长点,它在全世界网络设备市场的影响力在不断萎缩。可以说，属于思科的黄金时代已经过去了。反观它的竞争对手中国的华为，不仅在通信领域不断获得成功，而目及时地通过进入智能手机领域,避免陷人增长的困境。华为不仅成为了中国第一家真正意义上的全球性IT公司,也成为了中国制造品质的象征。