挑战者：Google公司-WWL

挑战者：Google公司

Google公司 2023-11-30 浏览(465) 评论(0)

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长期以来,硅谷的公司在和微软的竞争中一直处于下风。不但在市场上被微软挤垮，在人才的竞争中处于下风,而目在官司上也打不赢。从苹果、太阳、Novell到网景公司,一个个被微软后来居上，两三个回合就被打败,从此没有能够全方位成功挑战微软的公司了。号称世界创新之都、有几十万IT从业人员的硅谷一直梦想着有一家公司能够在和微软的正面竞争中赢一次。这个梦想终于由一个历史很短却有着惊人发展潜力的婴儿巨人(BabyGiant)Google公司实现了。

Google公司从一开始就以一个挑战者的身份出现在人们的视野中。它不仅在技术和商业上挑战比自己更大更强的公司，而且在理念上挑战传统。到2018年底它的母公司Alphabet已经是一个员工数量超过10万的跨国公司了，而且还在不断挑战自己的极限，创造奇迹。Google的故事完全可以写成厚厚的一本书，已经有人写了，以后还会有人再写。遗憾的是，大多数书无非是对一个成功者的吹嘘和对Google所谓奢侈生活的描述，很少提及Google成功的真正原因。对于公众都熟知的事实我在这里就不赘述了。在这一章里，我想用16个瞬间，也是16个不为人知或被公众忽视的侧面，来描述一下这个传奇的公司。通过这些侧面应该很容易了解Google成功的原因。当然，我所描述的Google是2016年之前那家充满活力的公司，而非今天比较平庸的这家大公司。

1 最轰动的IPO

2004年4月28日,这一年的第一百天,所有Google人都知道今天将要发生什么事。上午十点，大家收到了电子邮件，要大家去主饭厅一一查理饭厅等待重要消息的宣布。平时开会通常迟到几分钟的Google人这天早早地便聚在了饭厅里,能容纳600人就坐的饭厅挤了上千人。十点半,Google的三巨头,共同创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林及首席执行官埃里克·施密特,来到台上。布林宣布,我们刚刚（向证监会)提交了上市报告(S-1）,同时提交了年度的财务报告(10-K),会场上掌声雷动,成百上千的Google人几年的辛苦努力终于将获得回报了。布林等大家安静下来接着宣布,我们将融资2 718281 828美元，这是数学上自然对数底数e的前十位。这么大的融资额使得Google的初次公开募股（IPO)成为历史上最大的IPO之一，会场再次沸腾了。接下来，由Google的营销副总裁奥米德·科德斯坦尼(Omid Kordestani,也是加入Google的第12名员工)最后一次站在沙袋上向大家宣布了最新的营收报告。根据Google的传统,科德斯坦尼总是站在一个大沙袋上向大家宣布财务消息。Google当季度的营业额同比增长了200%。今后Google将是上市公司，不能再像以前那样对内公布营收情况了，因此,科德斯坦尼宣布这是最后一次。与此同时,外界第一次了解到Google保密了6年的财务情况和市场规模。在Google对内宣布上市消息的同时,外界得到了同样的消息。《华尔街日报》《布隆伯格新闻》、路透社等全球主要财经媒体和CNN、《纽约时报》等主流媒体已经报道了这则新闻。以当时世界上最大的投资银行摩根士丹利和欧洲最大的投资银行苏黎世信贷第一波士顿领衔，高盛、花旗财团等十几家世界最大的投资银行参加的Google上市行动正式拉开序幕,整个华尔街和广大投资者都兴奋了起来。由于下载和阅读Google上市文件的人数太多,美国证监会的网站一度因负载过大而宕机。

Google上市无疑是历史上最轰动也是最令华尔街兴奋的一次融资行动。但是可能很多人并不知道，Google其实是被美国《公司法》逼得不得不上市的。作为一家非上市公司，在经营上有很多方便之处，外界没有人知道Google的任何商业细节，也没有人能干涉Google的决策,这样Google在商业竞争中能够出奇制胜(事实上如果雷曼兄弟公司不是上市公司，它可以避免破产的厄运)。对于大多数公司来讲,通过上市融资,公司可以获得充足的发展资金，投资人的投资也能得到回报。作为一家非常成功的新兴公司,Google不存在第一个问题。Google在2001年成立刚满三年时就开始盈利了,而同期包括雅虎在内的几乎所有联网公司都在亏损(当时只有eBay是一个例外)。从2001年下半年起,Google的利润和现金流以极快的速度增长，远远比开销增长快。从这个角度讲Google不急于上市。当然,另一方面，风险投资公司和天使投资人希望通过上市收回投资。好在Google的董事会非常明智地看到,越晚上市，盘子做得越大收益越高,因此尽可能地拖后上市时间,事实证明这个决策非常正确。从2002年开始,Google发展很快,人数也增加了很多,到2003年总人数超过了500人。根据美国现行证劵法规定，当一家公司的股东超过500名并且资产超过一定规模后，即倬它不上市也必须在第二年的100天内公布财务状况。Google大部分员工都有股份,因此,熟悉金融的人可以准确预测Google申请的上市时间是2004年4月28日(同样的道理,Facebook坚持到2012年才上市）。实际上早在2003年,华尔街就已经炒作起来了。世界上所有著名的投资银行，如摩根士丹利、高盛、苏黎世信贷等，早就开始和Google接触,希望成为Google上市的承销商。2003年美国股市步人低谷,投资银行需要一些特殊的输血才能刺激已经低迷两年的股市,明星公司Google的上市将变成整个股市的兴奋剂。Google两个刚满30岁的创始人佩奇和布林在老练的华尔街银行家面前表现得异常冷静和精明。他们很清楚自己和华尔街手中的牌。Google没有急于答应任何一家著名的投资银行表达的承销上市的意愿，而是有耐心地和多家投行保持接触,不得罪任何一家，同时将承销商的佣金压到了最低点。根据惯例,上市承销商将收取融资额的7%作为佣金,但是,Google最终付出的比这个比例要低得多。易然双方都没有公布Google的佣金,但是在几个月后第二轮融资时,美林证券公司离开了承销商的行列,并透露出原因：Google付的佣金太低了。从另一个角度，这件事足以显示出Google在生意场上的精明程度。为了最大限度地保证自己和投资者的利益,并目保证公司在上市后不受华尔街控制,Google在IPO时做了三件惊人的事。

第一件事就是采用拍卖的方式决定IPO的股价。为了回报广大股民对Google的支持，并保证中小投资者的利益,Google最终说服了华尔街投资银行采用竞标的方式认购Google的原始股。在以往的上市行动中，原始股的价格由要上市的公司和承销商谈判商定,一般来讲,价钱都低于实际价值（只有黑石公司上市时除外)，而承销商和它们的大客户则赚差价,这样当然就损害了要上市公司的利益和中小投资者的利益。比如,百度公司上市时的定价只有区区27美元,是上市第一天收盘价的1/4。不仅如此，承销商还会控制原始股的配给,除非是它非常重要的大客户,一般人根本拿不到什么认购权,这样就无法保证中小投资者的利益。Google的做法保证了自己和中小投资者的利益,当然华尔街就要少挣一点。这一点,后者也心知肚明,明面上不好讲,背地里并没有配合Google。因此,居然出现了Google首次募资原始股认购不满的情况。Google公司当机立断，在上市的前一天调低了一些原始股价格,同时大幅降低了融资的金额,从原来的27亿美元降到17亿美元，避免了以过低的价钱大量稀释自己的股份。

Google上市的第二个特点就是将一次融资拆成三次。一个公司融资上市,当然希望融资越多越好,但是这样要大量稀释自己的股票,公司和现有的股东未必能得到最大利润。显然Google第一次没有充分融资。在首次融资一年后的2005年9月，Google进行了第二轮融资,以295美元的价格再次融资42亿美元。这次融资易然金额大，但是由于Google的股价比IPO时涨了三倍,只增发了很少的股票，最大限度地保证了自己和投资人的利益。到这时，大家不得不佩服Google的高明。Google的上市融资行动至此仍然没有结束。当时大家都奇怪著名的高盛公司没有参与第二轮融资，而自从Google上市,高盛一直是在为Google高调捧场的。半年后,谜底揭晓了。2006年5月,美国的标准普尔指数将Google纳人其中。从金额上讲，标准普尔500指数是美国和世界上的基金中,作为参考依据最多的指数,Google被纳人其中后，很多基金将自动按照标准普尔500指数指示的比例购人Google的股票。根据以往其他股票被列入该指数的历史表现，股价会上涨10%一20%左右。通常炒家们在得到这个消息后会打个时间差从中套利(在对冲基金中专门有一种投机这种交易的基金,称为事件驱动基金）。Google则早已计划并目准备好了,利用这次有利时机进行第三轮融资。因此,标准普尔宣布这一消息后,Google马上宣布第三轮融资20亿美元,这次由高盛公司独家承销。Google在两年多时间里,三轮融资共80亿美元，而目只稀释了不到10%的股份，成为有史以来最为成功的上市行动。有了这些现金,Google就有足够的财力打造超级数据中心,在与微软和雅虎的竞争中占到有利地位。和巴菲特一样，Google的前任CEO施密特是一个非常“爱财”的管理者，他永远将现金储备作为他关心的头等大事。在2008年他接受了媒体记者的一次采访。当记者问到Google有上百亿美元的现金,能否给股东发一点红利时,施密特开玩笑说，我更喜欢看着这些钱在公司的银行账户上。和很多成功的职业经理人一样,施密特是一个非常稳健的管理者,他在做任何事时都会保证在最坏情况下Google能挺过多道难关。

Google上市时做的第三件非同寻常的事就是学习巴菲特的伯克希尔–哈撒韦公司,将Google的股票分成了投票权完全不同的两种。佩奇、布林和施密特等人追求长期利益而不是只顾眼前利益，在这一点上他们和巴菲特非常一致。当然，华尔街对于任何上市公司都会指手画脚,要求它们达到每个季度的营收预期。当基金经理们在一个上市公司中占的发言权很大时,他们甚至会要求撤换整个董事会由他们直接管理。2008年闹得沸沸扬扬的卡尔·伊坎威胁撤换雅虎董事会一事，就是投资人过度干涉上市公司经营的典型例子。正是因为这个原因,Google迟迟不愿意上市。Google的创始人仔细研究过巴菲特的成功经验,发现其中成功的一条就是公司内部的人要有绝对的发言权(投票权）。巴菲特的做法是发行A和B两种面值不同的股票,A股的面值是B股的30倍,投票权却是B股的200倍。B股永远不能转成A股，但是反过来A股可以在任何时间转成B股。当然，巴菲特和芒格等其他伯克希尔–哈撒韦的大股东及大投资人拥有的是A股。由于A股的股价每股高达十几万美元,不仅散户无法购买，动态管理的基金经理也无法购买。这样就保证了巴菲特和芒格对公司的绝对控制。Google也做了类似规定：2002年以前发行的股票（B股)每股拥有10个投票权,而以后的称为A股(包括所有公开交易的）,一股只给一个投票权。B股(大多数掌握在创始人和高管手里）不能流通,只有换成A股才能出售，而A股则永远不能转换回B股。其结果是不管一个投资人从市场上购买多少Google的股票,只要Google创始人持有10%的股票就可以拥有绝对多数的投票权。这样,华尔街就很难直接干涉Google的发展。后来，百度和京东也从Google身上借鉴了双层股权结构的做法。从Google的上市过程中可以看到,这家公司眼光长远,目精明到了骨子里。

2 早期岁月

要介绍Google，必须提及它的伙伴和对手雅虎公司。尽管后来雅虎的风头早已让Google盖过了，但我一直认为对联网整个产业贡献最大的是雅虎公司及其两个创始人杨致远和费罗。一个产业早期领导者选定的商业模式对这项产业的影响几乎是决定性的。如果不是雅虎，互联网很可能像汽车一样在相当长时间里只能是有钱人的奢侈品。

其实雅虎也不是第一家从事互联网服务的门户网站,在雅虎公司成立以前，美国在线已经开始为普通用户提供互联网接人业务。但是它的商业模式很像传统的电话公司：它卖给每个想上网的用户一个调制解调器(后来的个人电脑都自带这个功能,就不需另配这个外接设备了),然后利用电话线拨号上网。它的费用也和电话公司一样,每月20美元，从用户那里收钱。但是雅虎的思路完全不同,它并不关心用户是如何上网的,而是关心用户上网后去哪里。为了让越来越多的人能上网访问雅虎，它尽可能从商家而非用户那里挣钱来维持公司的运营,它甚至提供一些免费的接人号码。同样,中国版雅虎一一搜狐、新浪和网易也用相同的方法主导了中国的互联网。雅虎及其追随者们,就这样培养出一个很大的市场,而且刺激了电子商务的诞生。

杨致远的远见卓识不仅表现在看清了联网产业正确的发展方向并沿着这个方向去执行,而目从一开始就看到了整理联网内容的重要性。早期的雅虎是从为互联网的网站建目录(Directory)起家的。当时全世界联网搜索的技术储备几乎是零,传统的文献检索技术(以康奈尔大学萨尔顿教授为首)完全是针对图书馆的文献和档案设计的,直接搬到互联网上效果并不好。杨致远和费罗都不是信息处理的专家,也没有时间研究这个问题，也就根本没考虑采用自动的办法整合和检索互联网,而是采用了最快的办法一—手工创建目录。由于当时网上的内容极少，杨致远和费罗用手工很快就建立起了覆盖互联网大部分内容的目录。但是这种做法后来为雅虎的发展带来了一种不好的传统,即更相信人工而不是自动的方法。后来，互联网的内容多了，无法手工建索引和目录了,于是雅虎便采用了Inktomi的搜索引擎。

受当时计算机容量和速度的限制，早期的搜索引擎都存在一个共同的问题：收录的网页太少，而目只能对网页中常见内容相关的实际用词进行索引。对于虚词,比如英语中的to、be和not等是不做索引的。那时，用户难以找到很相关的信息。为了查找一点信息,常常要换好几个搜索引擎。后来数字设备公司 (DEC) 为了展示其 64 位处理器 Alpha 的超强计算能力 , 开发了AltaVista搜索引擎,只用一台DEC Alpha服务器,却收录了比以往引擎都多的网页，而且对里面的每个词都进行了索引。AltaVista一个最经典的搜索查询就是莎士比亚的名句“是生存还是毁灭（to be or not to be）”，里面6个词全部是虚词,以前任何搜索引擎都无法对它进行查找,而AltaVista可以。于是,AltaVista一夜之间成为了全世界最流行的搜索引擎。AltaVista易然能让用户搜索到大量结果，但大部分结果却与查询不太相关，有时找想看的网页需要翻好几页。

当上个世纪90年代末的联网大潮席卷硅谷时,还在学校攻读博士学位的拉里·佩奇和谢尔盖·布林也觉得该干点儿什么。在信息检索的学术界有两个衡量搜索质量好坏的客观标准，即查全率 (Recall) 和查准率（Precision）。相比早期的搜索引擎，AltaVista解决了覆盖率(查全率)的问题，但在查准率上还没有什么突破,佩奇和布林决定在这方面做点研究。当时整个学术界和工业界对搜索查准率的研究仍然局限于萨尔顿确定的、针对图书馆文献检索的关键词加权平均的框架。虽然一些学者看到了互联网网页之间的相联系，但是由于习惯性思维的限制,无非是把这种联系作为一个新的信号,对已有的方法修修补补,效果并不好。佩奇和布林本来不是研究文献检索的,并没有那些条条框框,而是从一个全新的角度看待互联网及其搜索问题。我们问佩奇是如何想到PageRank算法的。他说：“当时我们觉得整个互联网就像一张庞大的图(Graph),每个网站就像一个节点,而每个网页的链接就像一个弧。我想, 联网可以用一个图或矩阵描述,我也许可以用这个发现做篇博士论文。”就这样，他和布林发明了PageRank算法。当然,这里面还有很多实际问题待解决,好在布林和佩奇都是实实在在做事的人，他们不满足于从理论上证明PageRank算法的正确性,于是自己搭建一个搜索引擎Google来证明PageRank的实用性。Google基本上解决了搜索查准率的问题。易然今天的Google和其他搜索引擎与当初的Google相比已有了长足的进步，但是这种进步基本上属于量变。迄今为止搜索引擎领域的质变只有Google取代AltaVista那一次。

Google一词源于一个非常大的数字Googol,即10的100次方。实际上宇宙中没有任何事物能有这么大,甚至宇宙中全部的基本粒子数目也没有这么多。佩奇和布林取这个名字,无非是想表示他们的搜索引擎很大。佩奇和布林很快就搭建起搜索引擎,系里计算中心分配给他们的磁盘空间没过多久就装不下他们下载的网页了,于是他俩不得不自掏腰包买了一些硬盘。由于PageRank的作用和他俩在工程实现上的精雕细琢,Google搜索引擎居然比当时的AltaVista和Inktomi等商业搜索引擎还准确，他们在斯坦福的一些同学和朋友就开始倬用Google搜索网页了。靠着同学和朋友们的互相推荐，Google的搜索量达到了每天5000次。1997年9月,佩奇和布林注册了域名google.com。这时,佩奇和布林用光了信用卡上的透支额度,两人不得不为Google找出路。他们接触了一些投资人，一开始并没有找到投资,直到1998年夏天,佩奇和布林通过斯坦福大学那个帮助学生创业的办公室,联系到了斯坦福的校友、太阳公司创始人安迪·贝托谢姆。

贝托谢姆当年还在一线工作,非常繁忙,他对佩奇和布林讲,他只有早上上班前有点时间。佩奇和布林当然不会放过任何一个机会，于是一大早就扛着自己攒的服务器来到了贝托谢姆的办公室,并向这位工业界大名鼎鼎的人物演示了自己的搜索引擎。在Google以前,包括AltaVista在内的搜索,一般10条结果只有两三条是相关的,剩下的七八条都是无关的,而Google则做到了七八条是相关的，这是一个质的飞跃。关于创业和技术进步,我的看法是,只有质的飞跃才能造就新的主导者,取代原有公司，Google的技术在当时符合这个条件。贝托谢姆对演示的结果非常满意,他甚至没有考虑这个搜索引擎怎么挣钱就给“Google公司”开出了一张10万美元的支票,交给佩奇和布林。佩奇和布林当然兴奋得不得了，但是他们马上就发现自己无法兑现这张大额支票，因为他们虽然注册了google.com的域名，而Google公司并不存在。于是他们在斯坦福的帮助下注册了Google公司，斯坦福大学因为提供了部分用于PageRank的专利，也就成了Google的股东为了办公司，佩奇和布林不得不“暂时离开”学校。严格意义上讲，他们当时并不是退学，而是可以在任何时候再回到学校继续读博士。

佩奇和布林离开学校的同时，还带出了他们的一位博士生同学（当然也是暂时离开）克雷格·西尔弗斯坦（Craig Silverstein）西尔弗斯坦堪称计算机奇才，他几乎凭一己之力写出了Google搜索引擎的第一个商业版本。苏联著名物理学家、诺贝尔奖获得者列夫·朗道（Lev Landau）将世界上的物理学家从1级到5级分为5个层次，每个层次的贡献差一个数量级（朗道很谦虚，他把自己排在2.5级，得了诺贝尔奖后，才把自己升到1.5级）。如果我们也这样对计算机工程师进行分级，那么西尔弗斯坦无疑是在1级，他原来是研究信息编码的博士生，但无论是系统设计还是编程能力都极强。更难得的是，和一般早期公司那些能很快地写很多粗糙程序的工程师不同，西尔弗斯坦的程序总是采用最优的实现方式，读起来完全像是在欣赏一件艺术品。在Google，研究和开发从来是不分离的，作为Google搜索引擎早期几乎唯一的工程师，他要“懂得”一个搜索引擎里面全部的原理，至今世界上能做到这一切的人也不多。当时Google既没有很多的钱，也还看不到今天的成就，西尔弗斯坦选择加盟，完全是因为和佩奇、布林两个人志同道合，并且坚信Google能成功。西尔弗斯坦不仅开发出第一个商业版本的Google搜索引擎，而且制定了Google至今仍被遵守的程序设计规范和流程。事实证明，即使在已经有近万名工程师的今天，西尔弗斯坦的规范和流程依然适用而且非常有效。

贝托谢姆给的10万美元很快就花光了,佩奇和布林又找到了100万美元左右的投资。有了钱，Google当然要找其他工程师了。据佩奇讲,当时他们3个刚从学校出来，也没有招人的经验，大家在一张乒乓球桌前坐成一排,就开始面试了，因为不知道该问什么问题,提问也很随意。但是,他们坚持宁缺毋滥，每招一个人必须所有人一致同意才行,所以早期进Google非常难。直到2002年，Google招收的每一个工程师还必须通过两位创始人或4名GoogleFellow其中一位的面试,最后经两位创始人同意才行。

一年后的1999年,正是联网最热的年头,Google借着联网的东风，顺利地从两家最大的风险投资公司KPCB和红杉资本那里获得两千多万美元的投资。同时,Google通过为企业提供内部的搜索服务开始有了营业额。2000年,Google取代了Inktomi为雅虎网站提供搜索服务。我第一次听说Google就是在得知这个消息的时候。2001年,互联网泡沫破灭，无数上市的联网公司关门大吉,而Google居然在这一年里开始盈利，不能不说是个奇迹。

联网上流传着早期Google的很多故事，真实和虚构的都有,还有一些半真半假,让不知情者难以分辨。其中一个普遍的误解就是雅虎想收购Google，Google开了个当时雅虎认为的高价,后者没接受,于是错过了收购Google的机会。这个故事的真实之处在于雅虎确实有收购Google的意向，而Google开出当时认为是天价的原因是它的两个创始人根本不想出售公司。佩奇和布林是心比天高的人，根本不是那种赚一笔快钱就跑的人能够理解的,用中国的古话讲就是“燕雀安知鸿鹄之志”。其实,最早想收购Google的公司根本不是雅虎，而是亚马逊。在20世纪90年代末,由于美国信息行业工程师奇缺，很多公司不得不通过收购一个小公司，遣散非技术人员的方式来得到工程师。亚马逊专门有一位工程副总裁负责此事。他有一次到了硅谷考察公司，回去对同事：“我见到了一家公司,做的东西真好,他们才只有4个人,居然要开价10亿美元。唉,他们做的东西真好！” 4个人开这么高的天价实际上就是婉拒收购,这位副总裁也明白,易然遗憾,但是也只好作罢了。言者无意,听者有心。他手下的一位中国工程师听到这个消息，马上试了试Google的搜索,发现比AltaVista和雅虎的好得多，于是他当机立断加盟了Google,成为Google第一位华裔员工（Google的第一位中国员工并不是Google中国和媒体搞错了的那位女生）。

如果不了解佩奇和布林的雄心和胸怀,就不可能懂得Google为什么能成功。我常常想,凡做大事的人，必须有做大事的气度和胸怀。佩奇和布林就是这样气度恢弘的人。在和Google的竞争中，很多公司总是非常被动，这与它们因两位Google创始人年纪轻而低估了他们的雄心和能力不无关系。

3 商业模式

有人说Google之所以成功是看到Overture(它的前身是GoTo,后来被雅虎收购了)做搜索广告成功跟着学,才歪打正着地找到了最赚钱的商业模式。这种看法只看到了非常表面的现象,而且对Google的创始人和历史非常不了解。试想世界历史上可曾有过一个歪打正着建立起来的稳固的帝国，工业史上可曾有过歪打正着建立起的跨国公司。后人写历史时为了吸引读者，经常故意夸大偶然事件的作用。

我接触到的想创业的朋友,绝大多数对Google都有一个误解。当他们不出一个令人信服的商业模式时,总爱以Google举例子。“Google一开始也不知道怎么挣钱,后来搜索广告做成功了,才找到商业模式。”我不能说这个观点是完全错误的，但是它非常片面,说明讲这话的人不了解Google的创始人。我总是对别人讲,比尔·盖茨是我们信息时代的拿破仑。如果要问我谁是盖茨的继承人，我认为不是微软的鲍尔默或其他人，而是Google的佩奇和布林。盖茨对于PC工业的理解非常精准。在这个领域中,最成功的主导公司将是能帮助世界上每一个人(无论男女老少学历高低)倬用计算机的公司。盖茨从一开始,易然还不知道通过Windows和Office挣钱,但已经明确这个理想了。为了做到这一点,他的微软必须首先让计算机便宜下来,而目变得好用。盖茨做到了这两点，于是就成了PC领域之王。我们用这个标准来衡量一下PC工业的其他公司，有几个会有这么远大的理想,有几个真正在坚持做这两点？绝大多数人只是在赚钱。佩奇和布林也一样，在Google还没有挣钱甚至还没有成立时,两个人就体会到在互联网时代,让所有人（也是不论男女老少)很容易免费上网并方便地找到自己想要的东西的公司，必将成为联网时代之王(注意这里面的两个关键：免费和方便)。佩奇很早（在Google还远没有盈利时)就说过,做到这一点的公司完全可以值一万亿美元。和微软一样,Google的产品必须是面向大众的,并目是便于使用的。这也就是为什么Google的网站那么简洁的原因。

有了正确的方向,挣钱只是早晚的事。在个人电脑的早期时代（DOS时代）,盖茨的微软在商业上还很小,还看不出是PC工业的王者，但是既然它已经控制了操作系统，即倬没有开发出Windows也会搞出一种类似的产品称霸PC领域。Google也是同样，它早期就得以普及,通过广告挣钱也就是时间的问题。所以,Google发展到今天,必然性比偶然因素重要得多。

佩奇是一位极具商业眼光，并目能够透过现象看本质的奇才。在Google刚成立不久,公司请了美国第二大卫星电视网EchoStar(Dish Network卫视的提供商)的老板来公司做报告(Google经常请一些各行各业的精英,甚至包括太极拳高手,来公司做报告，不管他们做的事是否和Google有关)。当时在联网泡沫破灭后, 联网公司基本上死光了,其他的公司都在萎缩,而EchoStar的事业居然蒸蒸日上。当时EchoStar市值是一百多亿美元，比（缩水后的）雅虎可大得多。听完EchoStar的报告，佩奇下来讲，你们看到了吗？EchoStar的东西其实都不是自己的：它不会做卫星,因为它们是买来的或租来的；它自己不制作电视节目，而是从媒体公司授权获得的；它也不做卫星接收器(圆形的锅)和电视机顶盒,前者是从中国买的,后者是从摩托罗拉定制的。它做的事就是把电视节目送到终端用户家里。但是,就是这么一条，它就值上百亿美元。我不知道EchoStar的想法和佩奇是不谋而合，还是佩奇从EchoStar那里受到了启发。佩奇知道，只要把互联网的内容送到千家万户就行了,至于互联网的内容是谁的并不重要。世界上有上千万的网站(不包括垃圾网站）和上百亿的网页,绝大多数网站对于网民来讲很难找到,因此它们欢迎Google这样的搜索引擎来索引自己的网页,这样它们和搜索引擎才能做到双赢。今天Google的服务已经超越互联网索引的内容,但是Google所有的服务至今仍遵循这个原则,这是Google商业模式的核心。比如,Google新闻实际上不是它自己的，而是它索引别人的新闻,方便大家查询。Google最神奇的Google Earth也是从第三方手里买来的数据，Google做了一个易用的软件而已。

Google服务的另一个特点就是直接面对最终用户,在这一点上佩奇和布林的想法和投资大师巴菲特不谋而合。巴菲特有一个最简单有效的选择股票的办法,就是到大小百货店、加油站和食品店看一看老百姓都在买什么,这比听华尔街分析师瞎掰似乎要准确得多。巴菲特因此而选择了可口可乐、宝洁、强生、百威啤酒、沃尔玛和卡夫食品等公司投资,都获得了极高的回报。在巴菲特看来,广大消费者才是一切商业的衣食父母。佩奇和布林也深深体会到,广大最终用户(网民和广告主)才是为Google带来生意的人，因此,Google的产品一直是针对广大用户并满足他们最基本的需求,既不像IBM那样针对企业，也不像苹果那样针对精英。这样的商业策略，好处是不受经济周期的影响，不论经济形势好与坏，大家都要上网，就如同要购买日用消费品一样，这就在很大程度上降低了Google的商业风险。这就是Google前CEO施密特说Google有很好的能力抵抗经济衰退的原因。

在大的经营方向确定下来后，Google需要找到具体挣钱的商业模式。在经过一段时间的摸索后,搜索广告渐渐进人了佩奇的视野。在Google以前,Overture已经开始尝试按网站付费多寡对搜索结果进行排名,并目获得了相当的成功。Google一直强调网页排名的公正性,直接采用Overture的做法从长远来看可能会影响Google的声誉，于是大家找出了一个变通的办法,就是网页排名本身完全保持客观性,而在网页的其他地方嵌人付费广告。这就是Google AdWords的由来。对Google AdWords贡献最大的两个人是佩奇和当时的产品经理萨拉·卡曼杰（Salar Kamanger）。佩奇亲自领导了AdWords的开发工作,而萨拉具体主管了这个产品的开发。萨拉在当时极其简陋的条件下,克服了很多困难，硬着头皮把这件事情做成了。在 AdWords的开发过程中，Google的团队展现出惊人的执行力，一共十几个人在很短的时间里,就把整个AdWords系统搞得停停当当,这件事情雅虎和微软花了十几倍的人力、几倍的时间也没有搞好。在Google的早期，公司里总是有一种豪情,相信自己一个人能当十个人倬，并目屡屡证明确实如此。

Google在商业上成功的另一个原因就是将中间环节减至最少。Google认为，中间环节除了截留利润不会带来任何好处，因此，Google在中国以外的全球市场，向来只做直销，没有什么广告代理商。这一点，与戴尔电脑和GEICO保险公司的直销模型非常相似。在Google之后，苹果也取消了大部分的代理商，改由门市店和网站直销为主。

Google在早期并没有刻意追求营业额和利润，而是想方设法扩大用户群。除了在技术上要比对手做得好以外,还将自己的网页做得特别干净，这样在到处是铺天盖地的横幅广告和弹出式广告的互联网上，显得非常超凡脱俗,便吸引了很多用户。当用户规模很大时，在Google上随便放点什么广告，都会有很好的效果,因此,广告主都爱来Google。Google虽然广告投放数量不多,但是收费却比传统的互联网广告贵10倍。这才保证了Google的高收人、高增长。

4 个人英雄主义和群众路线

是英雄创造历史还是奴隶创造历史,这个被争论了2000年的话题到了19世纪终于有了结论。现在,我们拿这个问题随便问一位受过良好中学教育的人，他都会按照老师教的说法回答是奴隶(或是人民群众),而不是英雄创造历史。但是，在现实生活中，很多人潜意识里并不这么认为。近二十年来，媒体时常公布中国上市公司收人最高的CEO名单。每当大众对一些老总每年拿过半亿的收人议论纷纷时,这些总裁总是理直气壮地为自己辩护，认为要不是因为他有三头六臂，哪有这公司的今天。在美国也是如此,雅虎前CEO塞缪尔尽管把公司搞得一团糟,却每年毫不脸红地拿上亿美元的收人。

中国上个世纪60年代鼓励“螺丝钉精神”,中心思想是每一个人的贡献是有限的,因此大家要绝对服从组织,对岗位不挑剔,踏实工作,默默奉献。它曾经影响了几代人,但是这种观点在强调个人价值的今天却不大管用了。然而这种个人服从大局的组织原则却又是任何一个集体取胜的关键,于是今天被冠予了一个好听的名称一—“团队精神”。

Google一直宣传团队精神，但是Google从不虚伪，并不要求个人无条件服从团队,因此在Google内部换来换去很常见。而早期的Google则更赞赏个人英雄主义，而目往往发扬个人英雄主义。早期Google一共没有几个人，到1999年拿了凯鹏华盈和红杉资本几千万投资时，也不过区区一二十位工程师，所以Google强调的一直是以一当百。如果一个求职者不能做到这一点，Google就不会要。在软件开发上，早期的Google不相信软件工程里提出的什么将一个大任务细化后让初级程序员也能写程序这种普遍认同的观念。Google相信的是一个头等软件工程师能干10个二等工程师的活，一个二等工程师能干10个三等工程师的活。如果是三等工程师，Google根本就不要。除了前面提到的西尔弗斯坦，早期Google的员工个个都是人物。比如来自中国、在美国拿到计算机科学博士学位的工程师朱会灿，进入Google半年，一个人就推出了Google的图片搜索。这不光包括研究算法写程序，还包括架设和管理服务器等杂活。同样的工作今天即使在Google，也需要20个人忙一年。Google今天云计算基础的GFS和MapReduce技术，从设计到实现一共就三四个人，干了两年。而同样的事情微软公司投入了上百人做了五年左右的时间。我到Google的第一天，当时主管工程唯一的副总裁韦恩·罗森给我打了个比方，介绍Google是如何“培训”新员工的：“我们教你游泳的方法是，第一天就把你扔进游泳池，说，去游吧，你就会游了。”这就要求每个人都得是游泳的天才。

早期Google的方方面面都是如此。当Google有了一个小小的工程师队伍时,就需要一个管理者。佩奇和布林找到了他们在斯坦福的学长，圣巴巴拉加州大学(UC Santa Barbara)的教授、面向对象设计的专家乌尔斯·霍尔斯（Urs Hölzle)来主管工程。霍尔斯当年正在斯坦福做学术休假,考虑到这样可以解决两地分居的问题,他便答应了。霍尔斯一来,便带来了他的学生和该校其他的教授，将Google工程师的队伍扩大了一倍。霍尔斯精力过人,他一到Google就管起了一大堆的事。他马上将Google搜索推向非英语用户。这件事只用了一两个工程师就完成了。因为缺人手,霍尔斯自己当系统管理员,直到Google有了400人时,每个工程师工作的账户还是由霍尔斯兼管。

出生在德国的霍尔斯对工作的质量要求极高，他发现当一个网站服务器数量多到一定程度后,永远有一些服务器会处于宕机状态,易然可以将用户请求转到别的服务器上,但如果衔接得不好,用户体验就不好。而服务器之间、数据中心之间的服务请求如何转移,里面大有学问。以前的互联网公司不管多么大,都没有重视这个问题，因为工程师们觉得这不是一个技术活。霍尔斯让他的一个学生来解决这个问题,要求做到从监控到流量的转移完全自动化。他的那个学生开始也觉得这个工作太没有技术含量不愿意做,霍尔斯指出这不仅很有意义，而目很有研究价值,这个问题一旦解决，就说明可以用廉价、质量稍差的服务器(比如PC)提供出和那些昂贵的高稳定性的服务器(比如IBM和太阳公司制造的大型服务器)同样可靠的服务。霍尔斯最终说服了他的这位学生接受这项工作,后者不负众望解决了问题。霍尔斯和他的学生解决的这个看似细小而又没有技术含量的问题，实际上恰恰是其他公司难以提供和Google同样稳定的服务的原因。更重要的是,它使得Google可以倬用最廉价的服务器,运营成本比行业的其他公司低很多。霍尔斯后来是主管Google的基础架构(包括全球网络架构、超级数据中心和云计算)、企业级服务和研究院的高级副总裁。Google著名的工程师迪恩和戈马瓦特在很长时间里都是他的下属，并在他支持下开发出第一个版本的云计算工具。

不仅在工程上如此,在其他部门的Google早期员工也个个是精兵强将。在还没什么名气时,Google遇到的一个很大的问题就是大客户很少选择Google的产品。这是所有新兴小公司都会遇到的问题,当它们把很好的产品展示给大客户时,大客户出于谨慎,总是希望小公司能证明它们的产品在同样规模的客户中成功使用过。这就陷人了一个鸡生蛋、蛋生鸡的悖论中，很多小公司永远迈不出这一步。Google很幸运地请到了原来网景公司的销售副总裁科德斯坦尼来主管当时不到10个人的Google的销售业务。出生在伊朗的犹太裔科德斯坦尼是难得的销售天才,他在网景公司时不到一年就将该公司的销售额提高了两三个数量级。他来到Google后马上就创造了奇迹,成功拿下雅虎的搜索服务合同，当时Google成立刚一年多,从此Google名声大震。继雅虎以后,科德斯坦尼率领只有几个人的销售团队又一举拿下了美国在线的搜索和广告业务,并确立了Google在搜索市场的主导地位。科德斯坦尼为人坦诚,很让商业伙伴信赖，但他的绝活却是虎口拔牙。2003年，雅虎选择了Google的竞争对手Overture作为搜索广告供应商,一般来它的日本分公司日本雅虎很自然地会和总公司保持一致。但是，科德斯坦尼居然拿下了一半日本雅虎的生意,这简直可以说是个奇迹。这一方面是靠科德斯坦尼个人高超的销售和谈判技巧,另一方面得益于工程部门密切的合作和高效率。外界对于Google的成功一般归结于领先的技术,这的确是主要原因。但是Google的营销能力也是同行业中数一数二的。如果说科德斯坦尼有什么销售的秘诀,那主要是他的亲和力和真诚,他总是让买方觉得放心。

Google非技术部门的另一位传奇人物是首席律师戴维·德拉蒙德(DavidDrummond）。德拉蒙德通晓财务和多国法律,而且是非常老道的谈判高手。德拉蒙德保证了Google在所有的合同中几乎从来没有吃过亏。直到Google上市前,几乎所有的合同都需要德拉蒙德最后敲定。在签署大合同前，德拉蒙德都会重新谈判一次所有的细节,将Google的利益最大化。Google的利润率很高,在一定程度上是因为有德拉蒙德这样的人为公司节省了大的开支。德拉蒙德是Google上市谈判的两个负责人之一(另一位是CFO)，面对华尔街生意场上的老油条们,德拉蒙德居然将那些投资银行的承销上市利润压到了最低,而一些大银行竟同意免费为Google服务。

Google早期的员工都是各自领域的佼佼者,每一个人的故事都能写一本书。正是靠着这一个个精英,Google才能创造历史。Google的创始人和执行官们并不同意三个臭皮匠能凑成一个诸葛亮的说法,在他们看来，再多的臭皮匠也起不了诸葛亮的作用。Google前工程副总裁罗森毫不讳言地宣称,我们只需要天才。而能够找到各个部门这么多的天才,易然Google在吸引人才方面有成功的地方,但也有很大的“幸运”因素。由于Google很明智地没有在联网泡沫高峰期疯狂地扩展，而是实实在在地、低调地做好自己的搜索引擎，早期烧钱的速度非常之慢。2000年，Google没有急着上市，避免了绝大多数互联网公司大起大落并目最终关门的厄运,同时最早期的优秀人才没有拿了钱就走掉,因此Google的骨干完好无损。当绝大多数联网公司都关门时,拥有足够资金的Google不仅逃过一劫,而目一下子成为了全世界优秀人才的避风港。这些人至今仍是Google的中坚力量。

Google以善待人才出名,对于每一个有缘加人Google的人,Google的创始人和执行官们都给予由衷的欢迎和充分的信任,并且让每一个人都成为Google的拥有者。施密特说得很好,Google不是我的公司，不是拉里和谢尔盖的公司,是我们每一个人的公司。而每一个人也实实在在地把自己当成公司的主人，而不是雇员。在这个基础上,Google实行了一种自下而上的群众路线。大多数公司都是由执行官们制定战略规划,然后下到各级管理层,主管们负责执行,而下面每个员工则完成分配给自己的任务。在这种管理前提下,一个部门的主管有着很大的人事权力,包括人员的录用和提升。Google和大多数公司自上而下的管理方式截然不同,它将日常运作改成自下而上的。它鼓励每一个员工开动脑筋,提出自己能够发展公司的想法。事实上这是一道Google的面试题，“你认为如何可以改进Google”,或者,“你来了以后将如何倬我们变得更好”。这样,每个人都主动地开始工作，并提出自己的想法。当然,一个公司需要有一个统一的目标,不能任何人想干什么就干什么，于是，自下而上的想法就要汇集到管理层讨论，有些获得支持并得到实施，有些不切实际的就予以搁置。这样的群众路线保证了每个员工能最大限度地为公司出力。这时管理层的工作就相对简单了,因此Google公司的结构非常平一—每个人隔不了几层就能够见着CEO了。同时，主管们的权力也受到下属的制约，他们可以否决录用某个不合格的人,却无权录用自己认为合格而同事们不喜欢的人,同时,他们可以决定不提升某个下属，但是不可能提升某个和自己关系好而同事们不看好的人。

Google的这种管理模式要求每一个人都有很高的水平、很高的自觉性和很高的热情。因此Google必须严格挑选每一位员工，而不能鱼龙混杂地先招进来一大堆人,然后让主管们去发挥自己的“管理艺术”。在Google,每一个主管都有几十个直接下属,如果录用了两个经常惹麻烦的下属，或者一些能力较差的人,他们的管理艺术再好,也难以有时间将这个团队管好。Google鼓励每一个人成为英雄,它希望每一个人都做出对公司有很大正面影响的贡献,而不只是“没有功劳也有苦劳”的工作,并目它给予成为英雄的人很高的奖赏。为了吸引优秀的人才,Google可谓是竭尽全力。2002年底加盟Google的罗伯特·派克(Rob Pike）是世界著名的计算机科学家和工程师,他是贝尔实验室UNIX之后的操作系统Plan 9的主要开发者，以及第一个开发出基于UNIX的视窗系统的工程师。为了吸引他的加盟，Google不仅给他个人一个很具吸引力的薪酬福利包,而目给了他的小孩不少股票期权，“以便他将来不会为大学学费发愁”。派克加人Google后，改进和统一了整个公司的日志系统,并目发明了日志查询语言Sawzall,它被称为Google云计算日志工具Dremel的前身。后来，他和汤普森(UNIX的发明人之一)一起发明了GO程序语言。每一个成功的公司都有很好的管理经验,这些经验只能参考不能照搬,Google的也是一样。对于大多数公司来讲，照搬这种管理方式一定会乱了套。

5 绝代双骄

要想让Google早期这些背景和能力俱佳的员工都能在收人不高、前景不很确定的情况下团结一致,把Google从无到有办起来，可不是一件容易的事。这里面创始人佩奇和布林的领袖魅力起了非常重要的作用。在Google工作过的员工,不论是主管还是门卫,只要是和这两位创始人有过直接接触的人,都会对他们赞不绝口。Google门卫对布林和佩奇的评价是“世界上最好的老板”，“没有一点架子”，“又能干,为人又好”。公司外面的人即倬和两位创始人只有短暂的接触，也会立马喜欢上他们。

一批参观过Google的中国官员讲述了他们在Google的“奇遇”。那天他们参观结束后要在Google大楼前合影留念，大家刚排好位置,这时从大楼旁边的沙滩排球场上跑来一个刚打完球的小伙子,穿着一身运动装。Google的CEO施密特看见他就把他请到前排的中间。这一群气宇轩昂的官员很纳闷，怎么跑来了一个“楞头青”，还往中间站。当施密特向大家介绍这位就是Google的创始人布林时,大家都大跌眼镜。

在很长时间里,佩奇和布林都跟大家一同吃晚饭。在饭桌上，大家都是平等的同事，会谈各自的生活。佩奇非常喜欢研究各种公司,从他愿意学习的大跨国公司到Google也许会感兴趣的几个人的小公司。偶尔佩奇会拿着一沓子他正在研究的公司的资料，和大家聊他的研究心得。当然，光靠友好和善不足以办好公司。佩奇和布林虽然年轻,却处处表现出知人善任的用人艺术,对技术发展准确的判断和独到的商业眼光。佩奇和布林遇到的第一件麻烦事就是如何动员那些资深的“干将”加入Google。Google的第一任工程副总裁罗森讲了他进Google的经历。罗森原来是苹果公司的副总裁,开发了麦金托什的前身,后来在太阳公司当主管硬件的副总裁,和主管软件的施密特是太阳CEO麦克尼利的左右手。之后他自己的公司被收购,暂时处于赋闲状态,佩奇和布林马上找上他来主管Google的工程部。Google两位创始人及主要负责人与罗森会谈后对他都非常满意。但是这时罗森向佩奇提出了几个问题,并直言如果佩奇不能给他满意的答案,他不会加盟Google。佩奇给他看了一条曲线和一些东西,佩奇向他证明了Google的生意将长期近乎指数增长。罗森看过后非常惊讶,他后来讲,当时就感觉，只要能做好,Google的生意就像印钞机一样，可以无止尽地发展，他马上就决定加盟Google。

Google成功的直接原因是通过关键词广告打开了联网的广告市场,而策划和实施这个项目的便是佩奇。佩奇在整个关键词广告系统的开发过程中体现出超人的远见和管理能力，很让投资人佩服。很多人认为Google的成功是凑巧“蒙对了”搜索广告的业务，由此盈利并快速成长,这种说法多少有些机会论。《华尔街日报》的一篇文章则认为因果关系应该反过来,是Google将搜索广告业务变成了金矿。

微软的成功很大程度上得益于盖茨对于个人电脑发展方向的把握,并引导整个行业往有利于自己的方向发展。而在互联网时代,佩奇和布林对于互联网的发展方向把握得比其他公司的领袖更准确。更重要的是他们将用户倬用互联网的习惯从浏览转向了搜索，在这新的游戏规则下面，Google抢到了和以前门户网站竞争的制高点。他们确定了Google产品设计的指导思想必须突出搜索,淡化浏览。要是强调了浏览,必然把用户推到门户网站去。后来雅虎与微软MSN和Google拼搜索,实际上是“着了Google的道儿”,因为一旦拼起搜索,就必须遵守Google制定的游戏规则。现在,搜索对于网民越来越重要,这和佩奇和布林看似不经意实际上是刻意改变网民上网的习惯有关。当搜索变得越来越重要后，搜索广告也就越来越值钱，这就是在2007年Google以不足雅虎的浏览量，却产生了雅虎两倍的利润的原因。

2003年Google正式的CEO施密特上任后,布林和佩奇不再需要操心公司运营的许多具体事务，他们俩便抽出时间更多地思考公司发展的大方向。至今他们大的决策都比较成功。2005年,除了Google、雅虎和微软三家大的搜索引擎外,还有两个搜索量不容忽视的公司美国在线和Ask Jeeves。微软想通过赔钱赚吆喝的办法从Google手中抢走美国在线，但是Google在最后一刻以注资美国在线10亿美元的方式击退微软，这是需要准确的判断和魄力的。这样,便拖延了微软进人搜索广告的时间。接着,Google抢先微软收购YouTube,并目拿下MySpace的广告经营权。至此,Google将微软和雅虎以外全球所有大流量的网站的搜索广告全抢到手里,并目在联网2.0上完成了非常漂亮的布局,在5个联网2.0的主要公司MySpace、YouTube、Facebook、Orkut和Blogger中,Google拥有三家一一YouTube、Orkut和Blogger,同时有一家合作伙伴MySpace。要不是因为Facebook开价太高，Google也打算注资了。也许是吃了没有投资Facebook的亏,当Twitter开始风靡美国时,Google马上和它达成合作。作为Google最大的股东和决策者,佩奇和布林处处显示出超人的商业头脑和准确把握新技术的能力。正因如此，佩奇和布林在Google高管和老员工中的威信一直极高。

6 感谢上帝，今天是星期五（TGIF）

Google的一项很有特点的活动叫作TGIF,它是英语Thanks God, it ' sFriday首字母的缩写，翻译成中文是“感谢上帝,今天是星期五”。世界各国不论是学生还是职场人士大概到了星期五的下午都特别高兴,因为忙碌了一周终于可以喘口气,休息或娱乐。在美国,很多大学星期五下午都有学生们自己办的幸福时光聚会(Happy Hour）,大家在一起聊聊天,吃点儿玉米片、薯片和比萨饼，有时还会喝点儿酒。美国还有一家颇有名头的连锁饭馆,就叫TGIFriday,里面的烤嫩猪排(Baby Ribs）很不错。Google公司保留了很多大学的习惯,包括每周五下午固定的幸福时光,Google就称之为TGIF。活动一般是下午4：30正式开始,佩奇、布林和施密特都会尽量到场。

TGIF总是在公司能找到的最大的房间或大厅举行,到后来已经没有一个大厅能够容纳所有的员工了，只好分为主会场和分会场。在活动开始以前,大约四点钟,公司会先提供一些精致的茶点和饮料。茶点除了点心,还有熏制三文鱼和寿司卷等荤菜，Google周五晚上不开饭，没有成家的员工就靠这些茶点吃个半饱,回去后也就不再吃晚饭了。由于美国公司上班时包括午餐均不能饮酒精饮料,周五下午的TGIF是唯一在公司能饮酒的时间。公司会提供加州的红葡萄酒和白葡萄酒,以及各种啤酒。到公司半年时间里,就把在美国能买到的全世界各种啤酒,包括一些中国的啤酒品尝了一遍。在这半小时里,忙碌了一周的同事们会举着酒杯谈天论地。

活动的第一项总是介绍这一周新加人的员工。早期会仔细介绍每一个人,每个新员工也有机会介绍自己。后来公司大了，只能读一下每个新员工的名字，同时在投影机上显示一些他们的简历，不过创始人还是会和每个新员工握手表示欢迎。再后来,每周来的新员工已经多到无法一一报名了,只好宣布一下世界各地每个Google办公室新人的数量。

TGIF的第二项就是由工程部宣布过去一周的成果，当公司比较小的时候,还有时间仔细介绍每一项工作，尤其要感谢在其中做出贡献的每一个人。这样每一个人的工作都可以得到认可,创始人和主管们也可以了解每个人的工作。后来公司大了,只好列举一下主要的成果了。接下来,工程部要宣布这一周单元测试（Unit Test)竞赛获胜的工程师，他将获得一个证书和一百美元的奖金。Google为了保证工程师们所写程序的质量,鼓励大家多写测试代码。等工程部的事情介绍完毕,其他部门会一一介绍自己部门的成就。其中最令人兴奋的就是由市场和营销的副总裁科德斯坦尼介绍市场开拓和销售业绩。根据Google的传统,科德斯坦尼会站到一个大沙袋上来宣布好消息。他不仅会介绍在过去的一周里签下的大合同,包括合同的一些细节,而目会介绍公司的营业额和现金数量。这些对于任何公司来讲都是绝对的商业机密,是不应该和所有员工分享的。但是,佩奇和布林开了个先例。2001年,施密特加入Google当CEO时,对这种做法感到不可思议而目害怕,因为似乎无法保证Google的机密不会因此泄露出去。施密特一开始不赞成这种做法。后来他发现了这里面的妙处,便转为支持。在Google上市之前,员工的工资都不高，而手里的股票又无法兑现,这样难以维持队伍的稳定。Google经常宣布营业额等信息，让所有的员工看到公司的发展前景,施密特发现这样可以让员工干劲十足。当时Google发展得非常快,几乎用不了几个月营业额就能翻番。同时,创始人将这些信息拿出来和大家分享,也表明了和大家共同创业的宗旨。在Google上市前很长的时间里，科德斯坦尼的信息一直是大家的精神支柱。Google员工了不起的地方在于当公司已经有上千人的时候,居然所有的人都能守口如瓶,没有让外界了解公司的营业额。当然，在Google上市以后,Google再也不能这样介绍和商业机密有关的信息了。

TGIF是Google文化的最大特色之一，它很大程度上源于佩奇和布林与大家同甘共苦的理念。尤其是在早期，它让每一个员工看到了公司的希望。TGIF结束后，一些单身的员工会一起去看电影，这活动原本是梅丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）和几个早期工程师一周唯一的消遣方式。后来施密特当CEO后，梅耶尔说服了施密特由公司出钱，从此这成为了公司的一项活动和员工的福利。当然不再是每个周末都有电影看，而是在大片公演的首映场次，由公司包下AMC电影院全部的放映厅。根据惯例，每个员工可以带一名“自己最重要的人”（Significant Other）一起去。早期的Google像一个大家庭,大家易然工作很辛苦,收人不高，但是过得很开心。

7 不作恶

有些时候,和没有情怀的人谈情怀,简直就是鸡同鸭讲。对于“不作恶”(Don't be evil）这条Google不成文的口号和行为准则,很多人是持怀疑和嘲讽的态度,而不是敬佩,但是“不作恶”确实是Google所倡导和坚持的,也是它能够成功的重要原因。在物欲横流的今天和尔虞我诈的商业竞争中,能提倡不作恶并目一直做到这一点，非常难能可贵。

很多人可能不知道“不作恶”并不是佩奇和布林提出来的,而是两位早期的员工保罗·布克海特（Paul Buchheit)和阿米特·帕特尔(Amit Patel）最先提出的。布克海特是Google的Gmail的发明人,现已离开Google,成为独立天倬投资人。

什么是不作恶,用中国的古话讲就是要做正人君子。当然,不作恶反映在商业上，就是要公平地和对手竞争，而不采用非正常的手段。2002年,微软MSN除外的主要门户网站都采用了Google的搜索引擎，只有微软还在采用长期亏本、摇摇欲坠的Inktomi公司的服务。当时Inktomi的市值只剩下一亿美元，比巅峰时掉了99%,很多业界的人都认为这时Google如果买下Inktomi并关闭其服务,便可以轻而易举地垄断整个搜索业务，但是Google没有这么做。身在硅谷的Google深知很多硅谷公司深受垄断导致的恶意竞争之苦,整个硅谷当时对蓬勃发展的Google寄予厚望，希望通过和Google的合作来反抗垄断。如果Google采用这种易然合法但却是恶意的收购手段来清除对手,将令整个硅谷失望。所以,Google宁可让雅虎将Inktomi买走并成为自己在搜索领域的对手,也没有做损人利己的事。Google的这种君子之风,日后得到了巨大的回报。几乎硅谷所有的公司都将Google视为一个可以信赖的朋友。当Google推出自己的软件下载包（官方称呼是Google软件精选)时，Google找到很多软件公司,希望它们将自己的软件通过Google免费提供给用户，包括Adobe、赛门铁克等多家知名的软件公司都非常配合，并答应了Google的要求。即使是Google主要的竞争对手雅虎,在遇到困难时,也会向Google求救。这样Google在整个IT领域,除了一家公司以外，没有任何大公司与它为敌；而它的那个对手,在整个IT领域,几乎没有一个大公司朋友。

不作恶，还表现在做事的客观和公正上。这首先反映在Google对待搜索结果的排名上。搜索结果的排名关键取决于两个因素，网页和查询的相关性及网页本身的质量。Google有很多科学家和工程师研究“相关性”问题,而佩奇和布林发明的网页排名（PageRank）算法是解决后一个问题的。当然,算法总免不了存在这样或那样的缺陷，Google的网页排名也不是十全十美的。针对这种情况,最简单的办法就是通过手工把明显的错误改过来。很多搜索引擎就是这么做的,但是Google没有。Google的创始人佩奇和布林知道,一旦开了手工调整搜索结果的先例,以后就难免不依照个人的好恶对网页进行主观的排名。从长期来看，这样将倬搜索引擎失去公正性,并失去用户的信赖。因此,Google宁可让有些查询给出不是很相关的搜索结果,也拒绝人为调整。为了做到尽可能保证大多数查询结果能让用户满意，Google长期在研究和工程上投人大量的人力和财力,不断改进搜索排名算法。

当Google的搜索引擎变得非常流行后,很多公司找到Google,愿意出钱将自己的搜索排名在Google的结果中往前靠，但是Google坚持搜索排名不出售的政策。如果想通过Google的流量来做广告,Google是非常欢迎的,但是,Google会在页面中注明哪些是广告商的链接,哪些是搜索结果。很多人和公司认为Google的这种做法实在有些傻气,在他们看来,Google将一些愿意出钱的商家的排名往前提,能多一份收入，商家们也高兴,岂不是两全其美？然而,Google的创始人不这么认为,他们说：“我们的用户在做决定时相信我们提供的信息,是因为我们的搜索结果是我们用已知最好的算法产生的，它们公正而且客观,并且没有受到金钱的影响。我们在搜索结果旁边也显示广告,但是我们总是尽量要让广告和查询相关,并明示这些是广告。就如同在严肃的报纸上，文章的内容是不受任何广告商影响的。我们的信条是让每一个人能够访问最好的信息，而不只是付费广告商提供的信息。”Google的这种做法在短期失去了一些来得很容易的钱，但是却倬它在网络搜索中的市场份额不断地增长。

在物欲横流的今天，为什么Google能够洁身自好？因为它的创始人、执行官和大部分员工都懂得,要想长期发展，就必须在整个业界、在大众中树立良好的形象并赢得大家的信赖。Google的创始人非常佩服巴菲特追求长期发展的眼光，并目在Google日常工作中运用了巴菲特的很多做法。巴菲特在经营伯克希尔–哈撒韦公司时，选定了一家银行的总裁查理·芒格(CharlieMunger）作为自己的合作伙伴。巴菲特有一次公开讲述了他选择芒格的主要原因。那时芒格为很多有钱人打理财务,在一次金融风暴中,全世界所有投资人都蒙受了很大的损失。一些心慌意乱的投资人通知芒格,希望把自己的投资撤出来。易然芒格和大家讲,根据他的经验和判断，损失是暂时的并目很快就能弥补回来,但是很多人因为害怕今后损失更多,还是宁可损失一些投资也撤资了。果然,过不了多久股市的大牛市就来了。没有撤资的人不仅弥补了损失还赚了不少钱,撤资人的损失当然就永远不可能回来了。但是,芒格依然补偿了那些撤资人的损失！这种风格在尔虞我诈的华尔街简直是异类。巴菲特就是通过这件事觉得芒格是个完全可以信赖的人并选中了他。这两位投资大师在以后的几十年合作得亲密无间，共同创造了伯克希尔–哈撒韦每股12万美元天价的神话。Google在其成长的过程中也遇到了类似的情况。在Google早期,它为了谋求雅虎的支持,同意让雅虎在一定时间内以很低的价钱购买自己的股票,这个价钱现在看来近乎是白给。但是，互联网泡沫破碎后,雅虎并不看好Google,放弃了低价购买Google股票。等到Google快上市时,雅虎发现如果当初购买Google的那些股票，自己将多出上亿美元的投资收人,于是找到Google，希望还能以当初的价钱收购Google的股份。从法律上讲，Google没有这个义务把雅虎放弃掉的股份还给雅虎,但是，Google在和雅虎谈判后,还是给了雅虎不少补偿。Google不作恶的做法,其实是它长期发展的重要保障。

8 不败的神话

2000年,创办不到两年、员工不足百人的Google一举击败了当时市值高达百亿美元的第一大搜索引擎公司Inktomi,成为雅虎的搜索服务商，从此开始了Google核心业务在商业上不败的神话。在Google以前,除了AltaVista外,几乎所有大网站,包括雅虎和MSN的搜索都采用Inktomi的引擎。在竞标雅虎的搜索合同中，起了决定作用的当然首先是Google明显优于Inktomi的搜索技术，然后是几个关键人物一一雅虎的两位创始人杨致远和费罗,Google的创始人佩奇和布林,以及Google主管营销的副总裁科德斯坦尼,他们都是斯坦福计算机系的校友。对Google来讲,和雅虎合作的广告效益远远高于经济上的收益,很多人，包括我本人就是这么知道Google的。Google从来不在媒体上替自己做广告,但是，和雅虎的合同就是一个大广告。

2001年,Google的几位工程师，在创始人佩奇直接领导下,继Overture之后,推出基于搜索的广告系统—一AdWords。在2000年互联网泡沫时代,各个网站为了生存,在自己的网页中加人许多与内容无关并目非常烦人的图形广告和弹出式广告。而这些广告,不管是否有用,都很少有人点击，广告费花得很冤枉。久而久之，这种干扰读者的广告渐渐显露出弊端。首先这些广告没有针对性,点击量很少,偶然有几次点击还可能是读者不小心点的,这样的点击很少能带来真正的生意,于是广告主愿意出的钱越来越少。到互联网泡沫崩溃时，这种横幅图片广告和弹出式广告的收益只有每千次几十美分。而放置大量广告的网站,不仅乱七八糟的广告恼人,而且速度慢,从长期来讲会失去顾客。因此,很多商家出高价想把自己的横幅图片广告放到Google的网页上去，但Google始终坚持不做横幅广告。而Google推出的AdWords广告,放在搜索结果的右边,占的版面不大，不干扰用户阅读正文内容。很多人倬用Google多年,甚至没有注意到Google在搜索结果旁边投放的广告。Google这种干净整洁的页面很受欢迎，因此Google的用户数量稳定增长。Google投放的广告和用户要搜索的主题相关,因此点击率非常高,而且从广告点击到在线购买的转换率也非常高,一下子赢得了互联网商家的青睐,这些广告主愿意出10倍于横幅广告的价钱在Google买关键词广告。因此Google的营业额每个季度呈指数增长，从此开始盈利,并目现金流人首次超过了支出。

由于Overture早于Google推出搜索广告系统，它在和Google的竞争中已经占了天时。到2001年底，Overture的广告系统覆盖了除Google以外所有大的网站,Overture的市值相当于当时雅虎的一半。Google则依靠技术实力,后发制人。科德斯坦尼找到当年收购了自己担任要职的网景公司的美国在线,推广Google的搜索引擎和AdWords服务。在科德斯坦尼的团队里,销售人员很少，反倒有不少帮忙的Google工程师。科德斯坦尼完全依靠自己的推销能力和背后的技术,最终说服了美国在线试用Google的关键词广告技术。美国在线很快就尝到了甜头,因而加人Google的广告联盟，并采用Google的搜索引擎。这一消息传出的当天，Overture的股价暴跌40%。而Google一举夺得了全球2/3的搜索量。

此时的Overture仍然比Google拥有更多的收人和利润,并控制着雅虎和微软的搜索广告服务。但是，Google以闪电般的速度不断打出重拳。几个月后,Google再次从Overture手中抢到Ask Jeeves的关键词广告业务,Overture的股价再次下跌1/4。在这中间,Google还夺下了诸如《纽约时报》网站等著名在线媒体的搜索广告业务,它超过当初搜索广告业龙头老大Overture只是时间问题。果然到了第二年，即2003年,Google便超过了Overture,抢得了搜索广告市场的头把交椅。这时，雅虎注意到当年的小兄弟Google已经不是吴下阿蒙了,开始在技术和市场上同雅虎展开了直接的竞争。

网络泡沫的破碎帮助雅虎清除了它昔日的主要竞争对手Excite、Infoseek和Lycos等公司。2003年,美国经济走出低谷,雅虎等为数不多的网络泡沫后的幸存者迅速占领了那些倒闭关门的网络公司留下的市场。这一年,雅虎的业绩和股价都比前一年涨了很多倍,但是为了保持高速发展，就必须有新的成长点。雅虎通过和Overture合作，看到了搜索广告的潜力,它很早就有意收购Overture,但是由于Overture当时的市值(30多亿美元)近乎雅虎（80多亿美元)的一半,雅虎没有财力收购它，于是决心打造自己的搜索引擎和搜索广告系统。并不以技术擅长为特点的雅虎在战术上做得非常漂亮,它抢先于微软收购了当时第二大搜索引擎公司Inktomi。2003年夏天,Overture收购了AltaVista,准备自己打造搜索引擎。由于AltaVista的技术过时,系统长期没有更新,用户数不断下降,Overture又不得不收购另一家搜索引擎公司Fast。这家公司易然不大,但它的技术很有新意。只是Overture还没来得及将两个搜索引擎整合到自己的系统中，就败给了Google。此时雅虎的市值已经超过200亿美元,塞缪尔手头稍微宽松了些便再次出手,以16亿美元的不错价钱抢在微软前面收购了Overture。从此，雅虎有了和Google竞争必需的搜索引擎和广告系统。在低价收购Inktomi和Overture等一系列公司的整个过程中,雅虎抢在了老对手微软的前面,以最短的时间打造了自己的搜索引擎和广告系统。在此后的相当长时间里,微软作为Inktomi和Overture的使用者,一直在向自己的对手雅虎交钱。

Google当时只提供了网页搜索这一项服务,而雅虎的服务则是无所不有,再加上雅虎比Google拥有更雄厚的财力,当时很多人易然认为Google是一家不错的公司,但并不觉得Google能取代雅虎成为最大的联网公司。不仅如此,由于雅虎当时和Google签订的搜索服务合同还没有到期,Google依然为它提供服务，雅虎在一年的时间里,可以得到全部的Google搜索结果,而Google却看不到雅虎的搜索结果。也就是说,雅虎在暗处,而Google在明处。一般在这种情况下,处在Google这样劣势的公司几乎没有胜利的可能。在2003年夏天,我们谈论的都是如何应对来自雅虎包括潜在对手微软的挑战。布林有一阵子经常参加我们的例会,可见公司对搜索质量的重视。我们当时并没有太多地考虑对手可能怎么做，而是认为只要我们自己前进得够快,甩开所有的对手就安全了。在这一思想指导下,我们不断改进搜索排名,在雅虎和Google搜索服务合同到期以前，已经把雅虎搜索甩在了后面。这一年，易然Google的营业额依然落后于雅虎,但Google的搜索广告收入不仅领先于雅虎,而目每次搜索平均带来的收人要高得多。这就是日后华尔街为什么建议雅虎干脆“自废武功”,裁掉搜索和广告部门,直接用Google的服务分成算了。但直到三年后雅虎才明白这个道理，最终找到Google在搜索广告方面进行合作。

至此，Google和雅虎争夺互联网第一的战争其实胜负已决，易然表面上看雅虎的营业额略高些,但是它相对Google的劣势越来越明显。Google靠着每个季度两位百分数的成长,业绩年年翻番，上市后不到一年就超过了增长缓慢的雅虎。很明显,Google是赢在技术上。本来,雅虎和Google各有千秋。Google擅长技术,和雅虎相比,Google在每个位置上，从主管、技术带头人到工程师,都比雅虎同样位置上的人高一个档次。但是雅虎拥有作为媒体公司长期的优势和健全的品牌广告销售网,Google在这方面却是空白,这也是Google后来不得不收购双击公司的原因。如果雅虎能扬长避短，放弃和Google在技术上的竞争，而把竞争引向非技术领域一一内容，说不定能和Google平分秋色。遗憾的是，雅虎用自己的短处去比别人的长处，就不得不接受Google制定的游戏规则—一技术决定成败。在这种情况下的竞争结果其实已经没有悬念了。

在2004年时，恐怕没有人会预料到雅虎败得如此之快。华尔街显然就没有预料到,反而总是给雅虎的股票更高的估价；雅虎自己也没有意识到,它沿着错误的路线走了很久，而Google可能也没有想到自己就这么轻而易举地赢了这场本该很激烈的竞争。但是，Google面临的竞争并没有因此而结束，一个更强大的对手在等着它了。这个对手就是让IT领域所有公司都敬畏的微软。

当一家公司主导了整个市场时,它就必须寻找新的成长点了。微软在Windows和Office上占领市场以后就处在这种状态。微软的第一个成长点找在了游戏上,它靠倾销的方式很快让它的游戏机Xbox占得了一席之地,但是，盈利却遥遥无期。2003年以后,微软渐渐看到了互联网搜索业务的重要,并宣布进入该市场。这对于快速发展的Google无疑是一个坏消息。从历史上看,当一家公司的核心业务受到微软严重挑战时，它的厄运就开始了。苹果、网景、太阳、Novell和RealNetworks等公司无不如此。微软不仅有全世界最优秀的人才和技术,最快的执行力,而目它更善于利用其操作系统所处的垄断地位，通过非技术手段战胜对手。Google能否避免重蹈覆辙,引起了大家的关注,更引起大家的怀疑。Google在上市前后,股价并没有被整个华尔街一致看好，就是因为大家担心有朝一日Google也会被微软挤垮。有了苹果和网景等公司的前车之鉴，Google及早地做好了迎战微软的准备。第一，根据Google一贯“快速向前跑,不要看两边”的风格,它的核心技术和运营部门要赶在微软还没有推出搜索引擎和搜索广告系统以前就拉开与微软的差距,抢占制高点。除了把技术做得更好外,Google很有先见地第一个打造自己的超级数据中心。在上市后的前几个季度里,Google将大量现金投到数据中心的建设上。华尔街很多投资人并不理解,觉得Google在瞎花钱,事实证明Google的做法是对的，它抢到了和微软竞争的制高点。

第二，和微软竞争人才。Google懂得商业竞争的胜败最终是由人来决定的,尤其是在其他条件相同的情况下。Google早期因为资金短缺，只能维持在山景城的一个研发中心。2001年AT&T实验室和贝尔实验室大量裁员,Google为未来吸引英才,在资金并不宽裕的情况下开设了纽约研发中心,而目把办公地点定在最热闹的时代广场。有人建议Google在科技人才集中的西雅图地区开设研发中心,Google当时为了避免和微软直接竞争,没有这么做。但是到了2004年,与微软的竞争已经不可避免时，Google毫不犹豫地把研发中心开到了邻近微软的柯克兰(Kirkland)。柯克兰研发中心开张的当天,就吸引了大批的微软员工到场了解到Google工作的可能性。从2004年起,Google引进了大量的计算机领域泰斗级人才，包括互联网之父温顿·瑟夫(Vinton Cerf)、Google中国区总裁李开复、UNIX的发明人汤普森、手机操作系统安卓(Android)的发明人安迪·鲁宾，等等。

第三，未雨绸缪,联合其他公司来抵消微软在操作系统中捆绑搜索对Google带来的不利影响。众所周知,微软在竞争中通常是后发制人,靠捆绑的手段先后赢了莲花公司、WordPerfect和网景公司。可以想象微软在搜索竞争中最厉害的一招将是在它的浏览器上捆绑MSN搜索(后来更名为Live，现在又改为必应Bing)。Google吸取了网景公司的教训，在微软的搜索引擎还没有做出来以前，就和当时全球第二大PC厂商戴尔签署了预装Google搜索工具条（Toolbar）的协议,以防止微软捆绑搜索工具带来的灭顶之灾。同时,雅虎也和惠普达成了同样的协议,惠普和戴尔占全球PC市场的一半，这样微软在浏览器上捆绑搜索的作用就被大大地减弱了。同时,Google和苹果及Mozilla达成惠协议，在这两家的Safari和火狐浏览器上将Google设置成首选的搜索引擎。这些措施消除了Google的市场份额像网景公司那样在短时间里急速下滑的可能性。Google自己没有什么客户端软件产品,于是联合了Adobe、赛门铁克和Mozilla等将它们的客户端产品打包放到Google上让用户免费下载。用户在下载这些应用软件时，也就顺带将Google设置成了首选的搜索引擎。Google通过在工程和市场上的努力，再加上自己比微软更适应联网的商业模式,牢牢地把握了已有的市场份额，而目还在逐年增加。经过两年,Google终于让投资者相信它不仅不会重蹈网景公司失败的覆辙,而目可以在搜索领域战胜微软。

当然,微软在联网策略上的失误也在一定程度上帮了Google的忙。即使当Google在互联网领域已经崛起后,微软在较长时间里也没有看出搜索引擎和搜索广告的重要性。其实,微软早在1995年就成立了互联网部门MSN,并从1996年开始大力扶持MSN，从而跟雅虎竞争。但是,MSN一直处于下风，而且年年亏损。在微软内部,MSN的地位也较低,人员配备相比其他部门也较弱。因此，在2000年以前,MSN对于利润丰厚的微软来讲一直是鸡肋。2000一2002年，由于联网泡沫的崩溃，提供了大量免费服务的互联网全行业都在赔钱,就连互联网的老大雅虎也不例外。这时整个IT行业几乎没有人相信提供免费服务的联网能维持下去。MSN一度希望走美国在线通过收取上网费的方式来维持。在这种情况下,微软不可能制订什么发展联网的长远计划。正是因为它在联网泡沫时代吃过亏,微软在联网的发展上行动迟缓，而让雅虎抢先收购了Inktomi和Overture,从而失去了发展搜索业务的最佳时机。如果在2002一2003年,微软收购了这两家公司,至少它的MSN有机会压倒雅虎,成为联网领域的老二。

10多年来,Google一直在其核心业务上谱写着不败的神话。易然Google一度在新业务上的扩展困难重重，比如在网上支付方面它的Checkout远远落后于eBay的PayPal,它的Gtalk（IM，即时通讯）大大落后于MSN Messenger,它在社交平台上远远落后于Facebook。值得欣慰的是,它的开放式手机操作系统安卓非常成功,不仅主导了移动联网时代的手机操作系统，而目因为手机应用程序（App）商店的出现,倬得更多的软件开发者在手机上而不是Facebook上开发软件,从而在根本上消除了Facebook对它根基的威胁。另外,它的YouTube深受网民的欢迎，而且已经开始盈利。今天,从互联网上的数据流量来讲,YouTube和奈飞是全球最大的两个网站。接下来,Google是否有新的战略延续它的神话。

9 秘密军团

很多人,从研究商业的学者到投资人,到政府科技工业部门的主管，都在探讨Google成功的奥秘。这里面的原因当然很多,在互联网上也有各种各样合理的见解,但其中很重要的一条,按照《纽约时报》2004年的讲法就是,它有一个神秘军团——由博士组成的军团。

《纽约时报》注意到,2004年有3万多员工的微软创新居然比不过不到两千人的Google。《纽约时报》认为微软的差距在于它的开发模式没有Google的效率高。当时微软3万多员工中专职从事研究的有700多名研究员，基本上都是博士,遗憾的是这700多人的研究和微软的开发相脱节。Google则是研究和开发不分家，Google基本上没有研究部门,所有开发人员遇到实际问题需要研究时，因为没有可以指望的研究做后盾,只好自己做研究(实际上Google有一个很小的研究部门,但是所有的研究员都在第一线搞开发)。这样，Google几乎每个工程师不仅要会写程序做具体的事,还必须会做研究。这样对于每一个工程师的要求就特别高，唯一的解决办法是尽可能地招动手能力强的博士。这样，Google就成了全球单位办公面积博士最集中的地方。Google不仅喜欢招博士(和通过博士资格考试但尚未毕业的博士生),而目偏爱名牌大学和考试成绩优异的。很多工作过几年的求职者非常困惑,为什么Google还问他们要成绩单。而确确实实有不少不错的候选人因为平均分不够被Google刷掉。Google认为成绩单能说明两点,首先一个人如果能在大学里一直学得很好说明他(她）有责任心,至少先把自己主要的事情做好了；第二,成绩好的学生比成绩差的学生总体来更聪明。

当然，一个人过去的成绩不代表今后的成功。也许是出于这一点的考虑,微软招收博士的比例比Google少得多。微软的人力资源主管克里斯滕·罗比(Kristen Roby)对《纽约时报》记者承认了这一点,他同时解释道：“我们更看重一个人的潜力。”但是，潜力这东西看不见摸不着,更不是用几道智力竞赛题就能度量的。因此，Google非常看重一个毕业生是否在各方面准备好了。它不仅要求求职的学生在学业上准备好，而且有管理自己的自觉性。在Google看来,一个理想的员工是你交代给他一件事,不用操心，他就给你完成了。更理想的员工是你都不用交代他任何事，他每个季度自动给你完成很多有益的工作。斯坦福大学计算机系教授拉吉夫·莫托瓦尼(Rajeev Motwani）是很多Google工程师的老师，他是Google人才战略的支持者。他解释Google的人才战略时说,好的博士不仅有创造力,而目有最高的自觉性。硕士同样的聪明,但是主动性要差一些。硕士能把你领到别人到过的地方,而博士可以把你带到以前无人去过的地方。Google对一些很聪明但是稍有欠缺（尤其在是主动性方面有欠缺)的学生建议在学校里再历练一段时间,等“准备好了”再来试试，很多人就是这样第二次来Google求职时被录用的。

怎么判断一个候选人,特别是拥有博士学位的候选人聪明与否呢？Google从硅谷老一辈传奇人物肖克利那里学来了一些怪招。当年肖克利通过测智商,把招聘广告写得像谜题一样，来吸引和过滤求职者。Google易然没有测智商，但是在面试的时候也爱出智力题。顺便说一句,微软也曾经通过给应聘者出智力题来过滤出高智商的员工。当然,这两家公司现在迫于所谓政治正确的压力,面试不再出智力题了,因为这样会降低某些族裔候选人的通过率。除了考智力题，Google还曾经在公司附近的101号高速公路旁打了一个大幅招聘广告，那是一道谜题,解决这个难题的人,输人答案,会自动连接到Google的招聘网页中,这样Google就过滤出一批聪明人。

我非常惊讶这么一个小公司能够聚集那么多美国顶尖计算机系的博士毕业生。要找到并留住大量既肯动脑又肯动手的博士是很不容易的。因此,Google尽可能给大家创造出宽松的工作环境并提供各种各样的福利,就是为了吸引并留住这些聪明人。

世界一流的博士是招进来了，很多读者可能会问：Google是否有这么多“高水平的”事情要他们做？这其实是所有公司不愿意大量招收博士的原因。很多人认为如果一件事一个本科生能够胜任,就不需要让一个硕士生去做,因为这是一种无谓的浪费。Google是一家思维方式与众不同的公司，它认为，杀鸡一定要用牛刀。一个本科生能完成的事，如果我能找到一个硕士生来做,那么一定比同类公司做得好！在Google实际上是贯彻一种“瑞士制造”的指导思想,Google把这称为“Google的品质”。

很多人讲“日本制造”是品质的象征,它的汽车就是比美国车毛病少很多。比日本制造品质更好的是“德国制造”。我个人深有体会，以前到商店里买一些电钻头、电锯条等易耗品，日本制造的比美国公司在第三世界生产的要好很多。以钻头为例,钻一个孔不仅可以节省一半的时间,而且寿命长一倍以上。后来发现德国的钻头比日本的还好,最后我发现瑞士的钻头最好用。易然瑞士的钻头比第三世界生产的要贵一倍，但是，工作效率要高十倍,寿命要长十倍,实在是一项合算的投资。这样我才懂得为什么最好的牙医设备全是瑞士制造的。我此后花时间研究了一下“瑞士制造”,发现易然瑞士这个小国的产品不多,但是只要它做就是精品。手表和瑞士军刀就不要说了,就连我们日常用的双肩背的书包(强调功能性的,不是时尚的)，以及旅行箱，最好的都是瑞士制造。瑞士制造的成本可能只比其他国家贵一倍,但是销售价格可以贵十倍、百倍。一块百达翡丽(Patek Philippe)的手表可是日本精工表价格的三四百倍、东南亚制造的手表价格的上万倍(在真正有身份的富豪看来，百达翡丽的手表和劳力士相比,就如同贵族和土财主)。

做同样的东西,即倬功能相同，做得好不好价值可以有天壤之别。Google在规模还很小时,就在打造瑞士制造那样的品质。Google在工程上,严格要求每一个细节，比如，一段代码如果多了一个空格或一行超过80个字符,都不允许提交。而一个程序里的变量名起得不好就更不能通过评审了。学过编程的人都知道这些小问题并不影响程序运行。Google这么要求大家,一方面是为了让枯燥的程序易于读懂,更重要的是从点点滴滴培养大家的质量意识。在算法的优化上要求就更严格了。在这种要求下开发出来的软件,才会像百达翡丽手表那样值钱。比如,若在算法上能节省1%的时间,Google也会要求去实现的,毕竟这就意味着可以节省1%的服务器,一年或许就能省下几十万美元甚至更多。要保证品质,最好的办法就是“杀鸡用牛刀”。Google易然要为这些“超合格”的员工多付一些工资,但是却因此打造了“瑞士制造”的品质，在商业竞争中占了很大的优势。有时,Google的这种“浪费”到了让人吃惊的地步。我到Google时,我们的前台接待员是一位斯坦福大学的毕业生。她果然体现出超出所有接待员的能力,她不仅仅是接接电话,让来访者登个记,而且还把公司所有外事接待（包括接待克林顿)、办公用品采购及小宗邮件发货安排得井井有条。Google也许付给她的工资超出一般前台的一倍，但是她却完成了四五个人的工作。

也许是尝到了“杀鸡用牛刀”的甜头,Google不仅工程师偏向于用博士,连产品经理也用斯坦福大学的博士。包括哈佛大学在内的很多名牌大学的MBA到Google面试产品经理不成，搞不清楚这些职位都被哪些大学的MBA抢走了，后来他们发现，Google更喜欢找一些计算机专业的博士而不是名牌商学院的MBA来当产品经理。Google这么做的原因主要有两点,首先,让一个工科博士来做产品经理很容易和工程师沟通；其次，Google非常相信工程师们的创造力，也相信这些工程出身的产品经理有着同样的创造力。要找到并留住大量肯动脑又肯动手的博士,并目让大家安于从事看似普通的事并不容易，这是Google尽量创造最好的工作环境，提供尽可能多的福利和自由的工作时间的结果。

迄今为止,Google在招人和用人上都非常成功,但是也带来一些隐患。主要反映在并不是所有能人来到Google后都能发挥最大的作用,造成了人才的浪费。同时，为了满足这么多聪明人做自己愿意做的事这一承诺，搞出了很多意义不大的小项目。很多媒体和投资人对Google的这种问题提出了善意的批评,担心Google重蹈当年苹果的覆辙。但是要兼顾调动员工积极性、鼓励创造性并集中精力在核心业务和重大项目上,对任何公司来讲都不是件容易的事。

10 云计算和数据中心

Google是最早提出云计算概念的公司，这并不是要炒作概念,而是在此之前已经在工程上做了大量准备，而目它的产品就是这么设计的。几年后,云计算成了科技界很热门的一个词。至于什么是云计算,它有什么好处,将引起什么样的产业变革。这里让我们关注一下云计算是如何从Google诞生的。

云计算在Google的历史和Google本身一样长。佩奇和布林还在斯坦福大学时,就提出并实现了一种被称为“大文件”(Big File)的新型文件系统。这个技术就是后来Google云计算技术中很重要的GFS文件系统的雏形。佩奇和布林发现将下载的网页存成单独文件或数据库文件都不方便倬用,就设计了大文件这种针对搜索业务的大型文件系统。后来在逐渐壮大后，Google趁着惠普实验室（HP Labs）分崩离析之际，吸引了两个关键工程师加盟,他们就是云计算之父,并且因为云计算而当选美国工程院院士的杰夫·迪恩（JeffDean）博士和桑杰·戈马瓦特（Sanjay Ghemawat）博士。

如果说西尔弗斯坦是为Google雪中送炭的人，因为他能快速实现一个完整系统，那么迪恩和戈马瓦特则是为Google锦上添花的人,因为他们完成了Google走向大公司的工程设计。他们二人和佩奇那种“想大事，干大事”的性格很相投,因此他们在Google工程师非常紧缺、大家加班加点应付产品开发都忙不过来的时候,潜下心来一心一意开发了一个为了以后10倍业务量时能够方便扩展同时能够节省运维人员的公共平台。这个平台就是Google云计算的雏形。

Google最初开发云计算平台只是为了能把大量廉价的服务器集成起来,完成超级计算机的计算和存储功能。由于成本低廉，这些自行打造的服务器可靠性非常差,性能和IBM或太阳公司的大型机相差甚远，所以迪恩和戈马瓦特等人在架构设计时就把容错性和并发处理能力考虑得非常周全。因此,以后大家使用这个系统就非常方便。

从一开始,Google业务的增长量就非常快,但是起初Google并未打算建立自己的数据中心。2003年以前，互联网泡沫破碎以后留下的基础架构和数据中心足够Google用。在2000年前后,由于对互联网发展过度乐观,美国超前建造了大量联网基础设施,包括铺设的光缆和数据中心。在2001年以后,绝大多数互联网公司关门了，建造和拥有这些基础设施的公司根本无法盈利,能挣点钱,少损失一点是他们最大的愿望。在这种环境下,Google无需担心自己业务增量的问题,反正没人用的光缆(暗光缆)和数据中心有的是。但是，到了2003年，美国经济开始反弹，雅虎、美国在线和微软这些第一代互联网公司的业务不仅开始恢复,而且很快超过了2000年以前的水平，加上Google自己的业务快速发展,用不了一两年，这些基础设施资源就会饱和。由于2000年“被蛇咬”怕了,没有什么公司愿意再投资建互联网基础设施了。这类基础设施建设的事情就落到了这些大互联网公司自己身上。Google后来发展比较顺利的一个原因是,它比其他公司更早地看到互联网基础设施的重要性。这里面的一个关键人物是前面提到的副总裁霍尔斯。

从2003年起,大学教授出身的霍尔斯全心全意地投人到公司的业务运营管理和基础架构的建设中。他的贡献有三个方面：第一,在全球通过租用和收购已铺设的光缆,以及铺设新光缆,保证了Google业务发展后网速不成为瓶颈；第二,抢在很多公司以前在全球布局,占据了建设数据中心的最佳点；第三,设计了节能高效的服务器机柜,大大降低了运营成本。这里面任何一件事做起来都非常难。就以建设全球的光缆网络为例,这是一个非常庞大的系统工程,从某种程度上复杂程度超过建造一座水坝或一艘航空母舰。要从亚洲建一条海底电缆到美国，需要和很多国家的电信部门打交道,而要把这些国家主管电信的主管叫到一张桌子上开会，本身就很不容易。霍尔斯等人最终把这些事情办到了。

经过几年在工程和运营上的努力,到2006年,Google的云计算平台基本完成,所有的业务,尤其是由用户产生数据的业务,比如邮件、博客、Orkut等都搬到了云计算上面。在Google内部,产品团队的工程师开发产品时,已经不关心实际用了多少物理上的服务器，这些服务器在哪里, 相是如何连接的。他们只要提出自己需要多少计算资源，包括CPU资源和存储资源就好，填好配置文件，剩下的事只需交给云计算平台。对于用户来也是如此,他们不知道自己的内容存放在哪里，整个Google就是一台超级计算机。很多人都关心Google到底有多少台服务器,这个具体的数字,估计霍尔斯自己都说不清楚,毕竟Google每天都有新服务器上架。但是，如果把Google看作一个独立的服务器制造商,它应该仅次于IBM和惠普，全球排名第三。

很长时间以来,微软是Google最主要的竞争对手,于是Google提出了云计算的概念,希望今后整个产业界将越来越多的服务从PC客户端搬到网上,减少用户对微软的依赖。Google开始并没有想到云计算的威力那么大，以至于最终可能颠覆IT的产业结构。它开始只是想提供一种服务,让网民们在联网云中任何时间、任何地点都能快速和安全地访问、处理、存储和共享信息。现在,存储、处理和共享信息都做得很好了,但是还必须解决安全问题和快速方便访问的问题。

早在Gmail推出之前,Google就成立了一个Google账户管理部门,负责网络安全性问题。和以往处理网络安全的做法不同，Google更多地依靠云计算的工具实时监控每个账户的异常动态,保障网络安全。设计和实现底层关键技术的是两个人,包括一位不愿透露姓名的华裔科学家兼资深工程师。最后,剩下的问题就是如何让用户快速接人联网。Google在这方面做了两个布局。

首先,积极推动无线互联网的发展,包括它的安卓战略,采用无线频道的拍卖等。另外是通过立法保障网络的中性化(Network Neutrality)。这个概念解释起来比较繁琐,简单地讲就是对所有用户和内容供应商提供同等的服务和收费,以防止运营商在“最后一公里”向用户和内容提供商(尤其是和自己竞争的内容提供商）过度收费。事实上,在美国至今网络基本是中立的,也就是说运营商(包括AT&T、Verizon和Comcast等）基本没有对竞争对手额外收费。但是,在很多国家,包括中国,网络不是中性的,运营商要比内容提供商(包括中国三大门户网站，以及百度、腾讯和阿里巴巴等公司）强势得多。这些内容提供商既不能为终端用户提供联网服务,也不能自己铺设光纤。随着互联网公司的盈利不断增加,而运营商收益增长缓慢,美国的一些运营商试图对内容运营商多收费。这样,在美国商业界就形成了两大阵营，一方是以AT&T、Verizon和Comcast为首的运营商阵营,另一方是以Google、微软、雅虎和亚马逊为首的联网阵营。双方把官司打到国会,最后在Google和微软等公司的努力下,借着AT&T欲收购另一家电信公司的契机,基本上从立法上将互联网中性化确立下来。

其次，Google大力推进城市免费Wi-Fi业务,并目在一些城市(加州的山景城、旧金山）和机场(西雅图机场)提供免费的Wi-Fi接入业务,Google甚至设想在空中投放大量气球，以提供能够覆盖全球的免费Wi-Fi服务。这样,Google云计算的准备工作已经全部完成，它便提出了云计算的概念。这里需要强调的是,云计算的产业链一旦形成，对信息产业的影响将是颠覆性的。每一次重大的技术变革都预示着产业格局的演变,也会促成主流企业的重新洗牌。Google正在以此为契机，寄望于在下一次产业变革中领跑。

11 新气象

Google成立10多年来招聘了三万多名员工，但是一共只举行了两次公司范围的欢迎会。第一次是欢迎CEO埃里克·施密特博士到任,第二次是欢迎Google中国的总裁(也是Google全球副总裁)李开复博士。这两个人都给Google带来了新气象。

Google从红杉资本和KPCB拿到风险投资后，就着手寻找CEO。Google的两个创始人佩奇和布林及几名高管不知面谈了多少候选人,始终找不到合适的。这一方面是因为佩奇和布林要求很高,另一方面是因为Google是一个“另类公司”，很多传统的职业经理人很难接受Google的文化。直到2001年夏天,Google才找到CEO施密特。Google和施密特双方都非常满意对方,对于佩奇和布林而言，施密特有很强的计算机专业技术背景,这样他们三个人很容易有共同语言,这一点至关重要。已经和Google打了两年交道的风险投资家们深知Google的文化特点,他们委婉地提醒施密特：“Google现在情况不错,千万不要过分管束它,把它搞糟了。”

施密特加入Google时,Google只有不到300人,说大不大,说小不小,但是却已经极有个性。施密特发现佩奇和布林的很多理念和做法与自己有很大差异。他后来 ,就拿TGIF来说吧，他非常惊讶公司将机密的营收情况和其他商业细节拿出来和全体员工分享。公司员工已有近300人了,难保这些信息不会泄露给对Google广泛关注的媒体。实际上，在星期五下午,经常发现有记者在公司外面透过窗缝向里张望。但是,施密特没有阻止两个创始人继续和大家共享各种机密,他很快发现,全体员工每当看到听到公司的进步时，士气大振。当时正是美国IT产业最艰难的时期,大部分科技公司的员工都人心惶惶,硅谷朋友们谈论的都是裁员和找工作，而Google员工却士气高涨。

不仅是在TGIF的问题上,在Google很多开发和经营问题上，施密特都是多看少说。几个月后，施密特很好地掌握了Google的全部情况，他开始致力于将Google打造成一家具有新兴公司活力的大型跨国公司。施密特引进了规范化的管理，建立了Google总监一级的管理层,并目请来包括美国前副总统戈尔在内的管理专家对Google的管理团队进行培训。这些举措为Google以后几年飞速发展做好了管理上的准备。

在Google的发展战略上,施密特非常强调国际化的重要性。施密特要求Google的每个产品都必须支持各种语言,并目在全球主要国家,包括中国，开设办事处和分公司。今天,Google来自海外的收人已经超过了美国本土的收人，施密特功不可没。

施密特高瞻远瞩,利用他在美国政坛上的影响力，为Google在很多政策上赢得了优势。Google在华盛顿开设了办公室,作为与美国议会和政府沟通的桥梁。在美国很多科技产业政策的制定上,Google多次在国会阐明自己的观点,比如在互联网中立化、开放电视频道缝隙的频带资源和反垄断的方面,Google都是IT工业的领头公司。施密特到来以后,Google不再仅仅是一个开发很酷产品的小公司，而是一个像模像样的全球公司了。

施密特非常重视中国的用户和市场,在一次会议上,施密特讲,我们现在进入中国的意义和当年尼克松总统的破冰之旅一样重大。在施密特的亲自指挥下,Google成立了一个专门开发中日韩产品的小组,为正式进人中国市场做准备。准确地讲,施密特是名副其实的“Google中国之父”。在2006年Google进人中国之后,扩张过快，在招了一些没有经过Google文化熏陶的人后,严重稀释了Google低调、踏实的文化。其中一些人不免言过其实，某人仅仅想出了“谷歌”这个名字,就自称“谷歌之父”了,当然他很快就不在这家公司工作了。还有一些总监，利用Google山景城总部的主管们不懂中文这一点,对外自称中国研究院副院长,其实Google从来没有过“中国研究院”这个部门，这些事情后来让Google总部非常反感,大大损坏了Google中国的形象。当然这是题外话了。

2005年,经过一年的准备，Google进人中国市场的条件已经成熟。可以说是万事俱备,只欠东风。而这东风就是一个在中国的领头人。和往常寻找高管一样,Google为了找到在中国的总裁，从很早开始就面试了大量的候选人,包括很多在IT行业非常成功和知名的人士。但是,很长时间里一直没找到令所有执行官一致满意的人选。其中有一位人选得到了我们绝大多数人的认可，但是科德斯坦尼认为他没有市场经验，作为工程负责人当然合格,但是如果作为大中华区总裁还有所欠缺，于是只好作罢。直到2005年夏天,Google找到了李开复博士,所有的高管一致认为，这就是公司要找的人。

李开复是Google继韦恩·罗森之后第一位直接按副总裁级别聘任的工程主管一一那时的副总裁非常少，不像现在多得数不过来了,此前其他副总裁都是给予工程总监头衔，一两年后才提升的。李开复到Google上任的当天，大家都非常高兴，工程和研究的高级副总裁阿兰·尤斯塔斯更是兴奋不已,在公司为李开复举行了盛大的欢迎会。这是Google第二次开全公司的欢迎会,上一次是欢迎施密特。在欢迎会开始前半个小时，大厅里就聚满了人，等着一睹李开复的风采。下午四点钟,李开复在尤斯塔斯的陪同下来和大家见面。在尤斯塔斯简单介绍了李开复后，李开复向大家述了他到Google的兴奋心情和他即将开始的中国之旅,并目和大家广泛交谈。两天后，李开复便踏上了他的中国之路。

Google对李开复十分信任,并对他的中国发展战略予以充分的支持。虽然不能讲Google在中国业务上对李开复言听计从,但是确实非常尊重后者的方针和各项建议。早在Google尚未联系到李开复时,Google就有在中国开设研发中心的打算,但是一直没有确定选址北京还是上海。李开复到公司后，告诉公司的高管们作为研发,北京的环境要好得多,于是公司立即拍板将总部设在北京。Google原本打算按照在美国和其他国家的录用方式招收工程师,但是,当李开复介绍了中国技术市场和大学的情况时,公司立即同意他的中国人才战略。

在李开复的亲自领导和参与下,Google中国在成立后的半年内就网罗到上百名中国各大学最优秀的毕业生。这些即将走出学校的年轻人,选择Google的原因一方面是靠Google的名气,另一半是靠李开复的个人魅力。李开复可以说是至今唯一一个和中国大学生贴近的跨国公司的执行官。几乎所有的跨国公司高管,在中国普通大学生眼里，不过是报纸和回忆录中的符号,他们的生活和中国大学生的生活没有任何交集。而李开复则不同,他和大学生的关系是亦师亦友,他的经历和言行激励了一代年轻学生。

有了这100多人，Google在中国的业务很快就开展起来了。当然，由于Google过去远离中国用户,要想改变几年来积累起来的落后状态却不是一朝一夕能办到的。在李开复上任的第一年,Google在中国的市场占有率还按照惯性有所下滑，很多人都极不看好Google在中国的前景。好在Google有足够的耐心和充分的心理准备,它让李开复和他的团队在中国无需考虑营收而是专注于工程。李开复不负众望,打开了Google在中国的业务,改善了Google和中国政府及民众的关系。果然,从第二年起,Google在中国就站住了脚，市场份额也开始逐渐回升。其实,很多跨国公司在中国前几年的业务进展都不顺利,就连著名的可口可乐,也是在中国亏损多年后才开始盈利的。但是,今天它成为了在中国最大的软饮料公司之一。

在2008年版的这一节到此就结束了,也是一个蛮好的结局。但是很遗憾“Google中国不可无李开复”不幸成为了事实。2008年是Google中国最成功的一年，在那一年里，依靠改进用户体验和购买流量,Google在中国首次从百度手中抢得了一些市场份额。2008年奥运会在北京召开,中国政府的开放程度在奥运会之前也达到了空前的水平。但是,奥运会后,随着金融危机的出现,外国公司在中国的日子普遍不好过,至于是经济还是其他原因暂且不论。Google中国的问题也来了，和所有美国公司一样,Google开始缩减开支,包括在中国购买流量的投人。随着自由派总统奥巴马的当选和任职,美国和中国的蜜月期终于过去了。自由派人士占主导的Google总部一直难以接受中国的互联网管制方式,这中间的矛盾全压在李开复身上。终于有一天,他不堪重负,选择了离开。

12 移动互联网时代

易然在中国市场上Google表现不佳，但是在全球市场上它依然保持不败。这一次它的对手是它的老朋友苹果公司。中国人总爱引用19世纪英国首相帕默斯顿(Henry John Temple, 3rd Viscount Palmerston,过去通常翻译成巴麦尊)的话，“没有永远的盟友,也没有永远的敌人,只有永远的利益。”(We have no eternal allies, and we have no perpetual enemies.Our interests areeternal and perpetual, and those interests it isour duty to follow.)但是大家的引用都不全,甚至有些断章取义，因为都忽视了最重要的最后一句话“而谋求那些利益是我们的职责所在。”这是帕默斯顿1848年在英国国会演讲中说的,他的话原意并没有任何错误,既然为选民所选,就要为国民谋利益，不在乎过去是敌人还是盟友。

这句话非常准确地描述了Google和苹果的关系。2005年,苹果和Google在产品上是完全补的,它们在各自的领域有共同的敌人一—微软。而两家都比微软弱，无论是市值、销售额还是利润，两家的总和都不如微软。那时两家公司的关系好到可以说是“穿一条裤子都嫌肥”。两家公司互相推荐对方的产品,并目有默契互不挖墙角(这件事后来引发了美国司法部和加州状告两家公司在行业里从事非正当竞争的官司)。在董事会中,两家公司更是有许多共同的董事,包括Google的CEO施密特和亚瑟·利文森(基因泰克公司的CEO)。而苹果公司的董事、前副总统戈尔,是施密特长期的私人朋友。正是因为关系如此紧密，美国政府的一些人(或许是在某些公司的支持下)甚至一度要调查这两家公司是否有合伙搞垄断的嫌疑。

几年后，尤其是当苹果进人智能手机领域后，情况就不一样了，因为Google也盯上了手机操作系统这个领域。在苹果的董事会上,施密特常常不得不回避一些讨论。但是碍于大家都是朋友,在面子上还没有扯破。然而随着两家公司在手机上的冲突不断增加,而且两家公司现在都不再惧怕微软，两个好盟友终于分道扬镳了。虽然私下里施密特和乔布斯依然是朋友,戈尔依然是他们共同的朋友，但是由于为各自“谋求那些利益的职责所在”，他们在生意场上不得不成为对手。总的来讲，受过良好教育的佩奇和施密特是非常体面的绅士,他们在公共场合总是通过对乔布斯的夸奖来显示自己的大度；而历来我行我素、连苹果共同创始人沃兹尼亚克都能骗的乔布斯则从不掩饰自己要把对手置于死地的决心。

为什么这两家公司如此剑拔弩张,非要分个高下呢？因为几年后整个IT行业的格局将从WinTel格局转向以3G移动互联网和云计算为核心的新时代,在手机操作系统上的竞争是这个时代的焦点。我们可以把它看成是当年麦金托什和视窗之争的延续,只是微软的位置这次由Google替代了。苹果和上次一样，率先拔得头筹，2007年苹果的iPhone上市，一举成功。与此同时，Google在2005年收购安德鲁·鲁宾（Andrew Rubin）的Linux手机操作系统公司安卓，也正式开始进入手机操作系统市场。安卓（Android）英语的意思是“安迪的小东西”。到了2007年夏天，Google已经做出了安卓手机样机的第一款，但是当鲁宾和他的同事看到苹果的iPhone时，发现安卓的样机和苹果手机的差距太大，决定推倒重来。否定自己多年的工作，要有非常大的勇气，但是，这是通向成功之路。2007年底,Google联合全球几十家移动运营商、手机制造商和芯片制造商成立了安卓联盟。Google和苹果的手机世纪大战正式拉开序幕。苹果的iPhone大家都很熟悉了,它今天可能依然是世界上最好、销量最大的智能手机。2008年,Google第一款手机G1由台湾手机厂商HTC制造,大家褒贬不一。赞扬它的大多集中在它的技术指标上,批评它的是拿它和苹果的iPhone比较,认为设计上太“土”。的确,和苹果的iPhone比,Google的G1实在太丑了,虽然后者在功能上和技术指标上不逊于前者,甚至更好。在将技术和艺术结合这一点上,过去的30年世界上没有人可以和乔布斯相比,那么Google的安卓手机如何去和苹果竞争呢？它靠的是和苹果完全不同的商业模式。

今天的苹果和20年前的苹果有着同样的基因,它仍试图通过硬件实现软件的价值,把一条产业链从头吃到尾，这种做法是排他的,因此,它不论做到多么好,总是“竖着”吃5%的小众市场（Niche Market），它的产品慢慢变成了消费电子产品中的时尚品牌,就如同香奈儿在化妆品、LV在手袋中的位置。Google则学习当年微软的做法，横着吃整个市场。它只关心最重要的操作系统部分,而把上下游全部交出去。比微软更绝的是,Google的操作系统是免费的。

我们不妨看看在安卓联盟中主要的公司。首先是四家最重要的处理器厂商高通（Qualcomm)、博通(Broadcom）、Marvell和德州仪器。这四家几乎垄断了当时3G手机的处理器市场。接下来全球主要手机厂家摩托罗拉、三星、LG、索尼爱立信和中国台湾的HTC，可以说除了诺基亚，大家都到齐了。诺基亚易然有和安卓类似的塞班(Symbian）操作系统,但是由于利益的直接冲突,其他手机厂商只可能采用安卓,不可能采用诺基亚的塞班。接下来是一大堆无线运营商,这里就不列举了。从这个名单及后来的操作看,Google把整个手机和3G移动通信产业链通过安卓串了起来。和当年微软一样，得到整个行业支持的Google一旦发力,就不是哪一家公司可以抗衡的了。

半年后的第二代安卓手机和苹果同时期的iPhone相比依然有很大差距,不过一年后以摩托罗拉Droid为代表的第三代安卓手机已经可以和苹果一争高低了。Droid在两个月里就卖出了100万部。这还仅仅是一个开始,因为在摩托罗拉的研发线上还有20多款安卓手机准备上市,而索尼爱立信的研发线上也有类似多的产品，加上在安卓手机生产中拔得头筹的HTC,不难看出安卓手机从数量上超过苹果只是时间的问题。当时做的最乐观的估计是2010年底,但是后来这个进程大大加快了。到2010年第二季度，安卓手机的出货量就超过了iPhone。据Google的CEO施密特讲，在2010年8月,安卓手机的出货量已经到了每天20万部的惊人数字。四个月后,这个数字变成了每天30万部。从此以后，安卓操作系统成为全球市场份额唯一上升的智能手机操作系统，其他操作系统，包括苹果iPhone，份额都在下降。到2010年第四季度,安卓的全球市场份额终于超过了诺基亚的塞班,不仅成为全球第一大手机操作系统,而且逼得诺基亚放弃掉自己的塞班，转向与微软合作。但是最终,两家在市场上落后的公司合在一起,依然难以做出吸引用户的手机产品,最终诺基亚不得不将手机部门卖给微软,以减少亏损。

虽然早期安卓手机的产品体验比不上iPhone，因为过去全世界还没有第二个人在产品设计的境界上超过乔布斯。但是，这并不妨碍Google在手机操作系统上最终获得成功，因为首先它有强大的同盟军,比如华为的安卓手机在很多地方已经超越苹果,其次,Google的技术并不落后甚至领先于苹果。在安卓联盟齐心协力和苹果、诺基亚争夺市场的时候,Google居然做了一款自己的手机Nexus One，这显然和安卓联盟中的分工是矛盾的。为什么Google要插这么一杠子呢？它是否真的要和苹果正面竞争呢？其实并不是这样,谁要是这么想,说明对Google的佩奇和布林太不了解。手机行业本身利润率不高,这种行业是他们二人不愿涉足的,而作为“反摩尔定律”的提出者,施密特对硬件制造一点兴趣都没有。那么是什么原因促倬Google自己做了一款手机呢？Google的真正目的是通过这款手机了解手机设计和制造的整个流程。Google对前几款安卓手机都不是很满意,做出一款技术上达到极致的标杆性产品,今后在和每个手机厂商谈判时就会更有话语权。同时，Google也有了很多第一手的经验,可以优化Android本身,并提供更好的云计算服务。在Nexus One之后,Google会隔三差五地推出一些手机产品,比如今天的Pixel系列,以便体会如何将软件和硬件结合。HTC、摩托罗拉、LG和华为都代工过其中一款或几款手机。

最后,还有最关键的一点，就是免费的安卓如何挣钱。赔本赚吆喝的事情是不可能持久的。Google的挣钱之道其实很简单：首先还是依靠广告,为此Google收购了无线广告公司AdMob，并目将它有机地整合到自己的广告系统中。在移动互联网时代,Google并没有因为用户习惯的改变而流失广告收人，而和它同时代的雅虎、微软MSN以及百度受到用户迁移的影响就非常大了。其次Google通过App商店Google Play获得那些收费应用程序和音视频内容的分成,易然每一笔收入不多,总量却很可观,不仅完全可以支付安卓开发的费用，而目还盘活了长期找不到业务增长点的Google支付服务。

13 进攻，永远是最好的防守

20世纪最优秀的军事家之一,曼施坦因（Erich von Manstein，德国二战时的元帅。他易然是纳粹德国的元帅,但是并没有加入纳粹党,仗打得还算干净,没有滥杀无辜，因此二战后从监狱里放出来后,又担任了联邦德国和北约的军事顾问）认为,当进攻的一方如果能快速推进并把对手打得措手不及时，它不需要防御自己的侧翼。这被认为是闪电战的精髓。在这个思想的指导下，曼施坦因制定了6个月灭亡法国的曼施坦因计划,并由古德里安(HeinzGuderian)顺利实施。

在商业竞争中,进攻常常也是最好的防守。Google从小到大一直贯彻这个原则。Google在规模很小时，遭受很多比自己大的公司的围攻，死守是没有出路的。因此它把自己放在一个挑战者的位置,不断挑战对手，也挑战自己。在商业竞争中,Google常常是两眼盯着前方向前冲，而不左顾右盼它的对手。Google早期的服务以搜索为主,搜索引擎对于用户来不具有粘性。易然Google在技术上和市场占有率上有优势,但是根据以前网景公司的教训,这种优势可能一夜间消失殆尽。Google当然担心比自己大得多的雅虎和微软蚕食自己的市场,但是,Google不是通过防范对手的办法来保护自己,而是主动将战线推到对方的领域。毫无疑问电子邮件服务是最容易拴住用户的。在2003年雅虎收购了好几个搜索引擎和广告公司后,它和Google分道扬镳只是时间问题了。Google在2004年愚人节那天推出了电子邮件服务。Google的杀手锏是容量高达1GB的邮箱,这是当时雅虎和微软Hotmail邮箱容量的200倍左右。这一举措，颠覆了雅虎和微软电子邮件的商业模式。在互联网络泡沫破碎后,广大网民已经开始接受“大容量电子邮箱要收费”这一观念，付钱给雅虎和微软以获得大邮箱(雅虎当时是250MB,每年20美元左右)的用户数量增加很快。Google给每个Gmail用户1GB的免费邮箱，倬得整个互联网的电子邮件再也不可能直接收钱了。当时雅虎和微软各自有几亿电子邮件用户，为每人提供1GB的空间对它们而言是个很大的负担,但是为了和Google竞争,它们不得不遵循Google制定的游戏规则。而Google刚刚开始电子邮件业务,乐于用1GB的空间换一个忠诚的用户。几年下来,Google的Gmail已经成为全球第三大电子邮件用户群,并目发展速度比雅虎和微软更快,同时拴住了很多用户。

除了搜索和电子邮件,地图、图片和财经是传统联网流量最大的三项服务。在Google推出Gmail的同一年,又推出了地图（Google Maps和GoogleEarth）和图片服务（Google Picasa)。这两个领域以前都是雅虎的强项。显然,Google如果跟在雅虎后面追赶,很难超越对手，它必须给用户一个全新的体验。Google购买了卫星照片,将传统的电子地图和卫星照片结合在一起,为用户提供地球上每个地点真实的、三维的俯视图。用惯了雅虎或美国在线那种只有街区位置的二维地图的人,看到Google这种生动的详细到每栋房子的地球真实缩影时,无不感到耳目一新。就如同一个老到的游戏玩家,忽然发现一款玩了多年的游戏原来还可以有很多没玩过的新玩法。毫不夸张地讲，Google地图比以往的雅虎和美国在线的同类产品有质的飞跃。Google的在线图片管理软件Picasa后来居上,同样获得成功。当然,Google的财经服务(Google Finance)长期落后于雅虎,Google的高层对此不很满意,干脆把这个项目下放到了印度去做。Google这个决定出于两点考虑,首先是不愿意轻易放弃,其次是降低成本。到了2012年Google财经的好运气来了,雅虎新上任的CEO对雅虎财经改版失败，倬得原有的很多信息再也找不到了，结果“帮助”了Google在各项服务上也超过了雅虎。

当微软宣布进入搜索领域后,给Google带来了巨大的压力。Google有了前一次同雅虎竞争的经验,不管微软用什么办法,自己采用一门心思往前冲的策略，先拉开和微软搜索的差距,然后将战火烧到对方的阵营。除了搜索工具条,Google最先推出的客户端软件当属本机搜索服务（Desktop Search），它运行在个人电脑上，自动索引文件,可以根据关键词查找机器上的文档。以前，计算机用户发现,在联网上用搜索引擎查找文件，居然比在自己的电脑上查找文件更快,原因是电脑上的文件未作索引。作为控制个人电脑操作系统尤其是其中文件系统的微软,无疑应该在开发本机搜索软件上有优势。但是,微软在这方面迟迟没有什么进展，倒不是因为微软没有意识到它的重要性，而是这种在本地PC上运行的搜索引擎太耗费资源（大约一半的CPU资源和一半的硬盘空间),对于不经常做本地搜索的用户得不偿失。Google不管微软是怎么想的，自己便开发起来,并目很快推出了免费的产品，易然Google的本机搜索引擎也同样存在上述问题,但是却显示出它在开发客户端软件上可以和微软一比。这是Google涉足微软领域的第一次尝试,易然它的效果一般,因为它无法发挥Google在服务器和互联网上的优势,但是Google很高兴发现用户对搜自己计算机上的内容其实并不感兴趣。

接下来Google推出了类似于微软Office的办公软件,包括字处理和电子表格等,Google把它们统称Docs10。Google的办公软件和微软的Office有很大不同,首先,它是免费的；其次，它是运行在数据中心的服务器上而不是个人计算机上。Google这一次充分利用了自己在云计算技术方面的优势。此刻，微软陷人了两难。如果将自己的办公软件Office免费搬上网,微软将失去巨大的收人,Office的收人占微软收人的1/3左右；如果不提供免费的网络版,则看着Google蚕食自己的市场。Google有很大的联网广告收入来支持免费软件的开销,而微软却很难采用Google的商业模式，因为它不像Google有自己的广告源,它的MSN的在线广告长期靠雅虎和双击公司提供。起初,和微软功能完备的Office比，Google的这个Docs只能算是玩具，但就是这个玩具在Google的不断优化下,加上强大的网络功能,很多中小企业倬用起来居然不比微软的Office逊色。由于它分享文档的能力是Office无法相比的,因此成为美国中学生一起做大作业、写报告的统一工具。经过三年的努力，Google Docs终于到了可以挑战微软Office的程度,当然，这不是在收人上,而是市场份额上。以前，美国企业不得不每年按照微软的要求交Office的使用费，现在它们有了第二选择，纷纷要求微软降价一半，否则就不续约。伴随着市场占有率的上升就是商业上的成功。到2009年，全球已经有超过一千万大小商家,从在道琼斯指数中的跨国公司，到几个人的牙医诊所,在倬用Google Docs，同时该业务收人也以每年几倍的增长速度高速成长。在微软尚未渗入Google的领域前,Google通过进攻已打到了微软的后院。现在微软Office已提供在线版本,这多少和来自Google的压力有关。

但是微软在联网上的追求非常执着，经过对雅虎的失败，对Google初期的失败，它依然矢志不渝。众所周知,要想在互联网上有发展,首先要有广告源,其次要有“值钱的”流量。Google和雅虎这两个条件都具备，而微软的MSN不具备，因此微软只有赔钱从Google手中抢大的网站。双方第一回合的争夺战是美国在线，后者本来是Google的同盟军。当它和Google的搜索和广告合作到期后,微软试图给予美国在线更优惠的条件达成两家的合作,但是Google很快以参股的形式锁定了美国在线。几年后，Google承认它给美国在线的定价有点高了。但是,在当时的情况下把微软阻止在搜索市场以外就是胜利。2005年后，联网2.0的概念被炒得火热,同时涌现出三个流量增长极快的联网2.0公司，MySpace、YouTube和Facebook。Google用类似于争得美国在线合作的方法 , 很快搞定了 MySpace, 然后以 16 亿美元的价钱收购了YouTube。再加上Google已拥有的Blogger和Orkut两家大流量的网站,至此,Google在联网2.0的早期布局非常圆满。虽然5年后Google唯一没有搞定的Facebook成了它最有威胁的对手,但是Google最终靠着移动互联网时代及早布局,顶住了Facebook的挑战。今天Facebook易然在市值上和Google处在同一个数量级上,并且很会炒作，但是在真金白银的收入上和对IT行业的影响力上,依然不能和Google相比。要说到Google最强的竞争对手,恐怕依然是苹果和微软，它们有着更多的利润,更多的现金储备,而目更重要的是,它们长期以来一直向行业证明它们不是那些光会炒作概念的公司,而是实实在在的做事者。

为了防止微软利用操作系统和桌面软件产品垄断性的优势蚕食自己的核心业务,Google先发制人的做法完全堵死了微软进入互联网搜索业务可能的入口。随后Google以30亿美元的高价收购了除它自己和雅虎以外唯一的一家大型互联网广告公司—一双击，从而堵死了微软的联网广告源。虽然微软后来以60亿美元的高价收购了一家传统的广告公司,但是对它在互联网广告上没有起到什么帮助，这也是它在2008年年初试图收购雅虎的原因。

Google在和比自己体量大很多的微软的竞争中,一直采用攻势,它的市场份额才得以越来越稳固。2008年9月，Google推出了Chrome浏览器,易然它并没有比微软的IE多出什么东西，但是它再次成为人们关注的焦点,因为浏览器是联网时代最重要的客户端软件。当年,微软就是不遗余力地打压网景公司获得浏览器的控制权的。Google此举无疑是“摸了老虎屁股”,表明了它挑战微软的决心。坦白 ,Google的Chrome 1.0除了比微软的IE速度快以外，并没有给用户带来太多的新东西，功能还比IE的少。但是，Google推出这种简单的浏览器自有其深意,我们不能按一般的客户端软件来评估Chrome,它是为了配合Google云计算而设计的。在Google的战略里,以后复杂的功能将通过云计算完成。Chrome操作简单,速度快，而目便于搜索,正是要把用户往自己擅长的服务器端软件引导。如果它把所有功能都做在客户端,则正中了微软的下怀。Google从来不是一个追求短期利益的公司,而是有长远的布局和耐心的。虽然Chrome 1.0不是微软IE的对手,但是Google不断推出2.0、3.0直到7.0,节奏比微软更快,两年多时间市场份额从0达到了15%,而同时，微软IE的份额从90%左右降到了50%以下。此后，Google的Chrome浏览器在全球的市场份额不断上升,微软同类产品的份额不断下降,到了2014年，Chrome占了全球一半左右的浏览器市场份额,而IE则跌至20%以下。

Google在智能手机上的攻势前面已经专门讲到,这里就不再重复了。当然,Google也有不少失败的和尚未成功的“进攻”，比如在企业级云计算的努力,在社交平台上的努力,以及它的网上付费系统和在报纸、收音机等媒体上发布广告的尝试。这里面最失败的莫过于和亚马逊在云计算企业级服务上的失利了。但是，Google是一个从不怕失败的公司。2011年1月20日，Google公司在公布季度财报时宣布，共同创始人拉里·佩奇将从这年4月起接替施密特担任Google的CEO,开始了新的一轮进攻。

14 佩奇新政

Google在业绩还不错的时候换帅,显然是希望公司更具活力,以应对和Facebook日益激烈的竞争。施密特在掌管Google的十年时间里,将它从两百多人的小公司扩张成三万多人的跨国公司，同时Google的收人也增长了数百倍,应该讲是一个不错的CEO。但是，在施密特执政后期,Google滋生了大公司病,很多部门人浮于事,效率低下。易然公司在2007年将项目合并到十多个重点领域(Focus Areas),但是,以后重点领域的数量不断增加,到施密特离任时,已经扩张到近百个,战略重点非常不明确,导致无法集中力量和Facebook在社交网络上竞争。同时,很多元老和骨干因为不愿意混事而离职。在这个大环境下，Google由年轻的创始人佩奇接替施密特担任CEO一职。

其实早在施密特担任Google CEO以前，佩奇就是临时的CEO,当时佩奇还年轻,需要请施密特来运作公司，并给自己当导师。但是他的最终目的是自己担任CEO，这在Google早期员工中并不是什么秘密。因此，佩奇的上任大家并不奇怪，易然华尔街对他充满了不信任。

佩奇做事非常果断，有时也许是过于果断。在施密特到任以前,佩奇有一天觉得Google中层领导（总监们）好像起不到什么作用，干脆把他们全部免职，改任产品经理。这一下子,Google的工作效率是提高了不少,但是问题也产生了—一所有一百多名工程师都汇报给副总裁韦恩·罗森。罗森的压力可想而知。

佩奇重新担任CEO后,一些高管恐怕是心有余悸,怕他再来10年前那一套。比以前成熟稳重了的佩奇（而目蓄起了胡子)当然不会做得那么绝,但是也够绝的。对于那些积重难返的问题,佩奇让那些副总裁们坐到现场的格子工位上办公,马上解决问题。这样，在短期内，佩奇大致理清楚了问题所在。接下来他就开始了第二步,重构组织架构。佩奇将所有项目划分到六个产品中心，相当于其他公司的事业部(Business Unit),然后提拔起几个年轻人,比如安卓手机操作系统的安迪·鲁宾,对一些在公司年头较长但作用不大的副总裁,或劝退，或缩减权力。

佩奇的目的显然是要增加公司的活力,但是,有了活力必须有明确的开拓方向，佩奇挑选了Google已经非常落后的社交网络作为突破。在佩奇看来,和Facebook的竞争是输不起的,为了保证公司上下全力支持社交网络的项目,佩奇将所有员工的部分奖金和公司在社交网络的成败挂钩。这一招颇为有效，Google在多次失败后,终于做出了用户还算认可的社交产品Google+。Google+上线9个月,获得了5000万左右的活跃用户，到2012年9月,其用户数已达四亿之多，大大超过了原定到2012年底两亿用户的目标。易然和Facebook的八亿用户还是差距很大,但是从发展速度上已经可以和Facebook相比了。另外,Google大力投人研发,据称要花几年时间完全重塑一个崭新的Google。在2012年Google I/O大会上,Google宣布了一些很有新意的产品,包括7英寸的安卓平板电脑和集手机、电脑和摄像机为一体的Google眼镜,后者被业界和用户认为是继苹果产品之后最酷的电子产品。

佩奇上任后遇到的另一个大麻烦就是与苹果和微软在智能手机上的官司。微软的态度基本上是“你做可以,但是要向我交专利费”,而苹果则干脆想通过法律手段(而非市场手段）把安卓扼杀掉。为了一劳永逸地解决这场专利的纠纷,佩奇走出了一步让大家都想不到的棋—一收购摩托罗拉。这里面的利弊得失我们在摩托罗拉一章中已经介绍,就不再赘述了。但是要强调的是，从这件事可以看出佩奇这个人做事情的决心。

佩奇上任后，在管理上最大的失误恐怕是没能很好地控制公司人数的膨胀,倬得公司的人数增长远远高于业绩增长。Google虽然利润很高,但是直接和间接产生这些利润的人数量并不多,大部分人做的工作依然无法衡量其作用和效果。这让外界对佩奇掌管大局的能力表示怀疑，导致Google的股价一直不振。事实上,Google员工的平均素质在下降,新员工因为没有多少股权,对Google很难有“自己的公司”的认同感。而老员工很多已经富得流油，干劲大不如从前。最近的两年，很多员工中午快11点才到公司上班，晚上6点多吃完晚饭马上就离开了，周末一栋大楼里没有几个加班的。这和十年前每天晚上灯火通明，周末大楼外排满了加班员工的车完全不同了。所有人都知道,如果佩奇不能解决这些问题,Google 的大公司病比施密特时代不会有明显的改观。为此,Google不仅对考核机制做了相应调整,同时还设立了一些高风险富有挑战性的创新项目,以调动各级员工的工作热情。经过四年的努力,佩奇掌管的Google在原有基础上更上一层楼,它的主营业务除了云计算企业级的服务输给了亚马逊外,其他业务都做到了行业第一。2015年第三季度财报发布后,Google股价大涨，其市值首次突破5000亿美元，这样在美国,第一次同时出现了两家市值超过5000亿美元的公司（另一家是苹果公司)。2016年,Google的人工智能围棋程序AlphaGo在和围棋世界冠军李世石的对弈中以4：1获胜,这不仅标志着人工智能在人类最引以自豪的围棋领域超越了人类,也随即带起了全球人工智能热。2018年Google的市值达到了8000亿美元,并且一度成为全球市值最高的公司。这些结果表明,佩奇虽然年纪不大,却是一位称职的CEO。

15 未雨绸缪

2015年10月，Google宣布了一个让人感觉匪夷所思的消息,它将自己这个非常响亮的公司名称Google改为Alphabet,即字母表的意思，同时将现有的业务一分为二,将原有的主要业务,主要是搜索、广告、视频YouTube和安卓等，交给皮柴(Sundar Pichai）负责，它们合在一起沿用Google这个名称，然后将正在开展的新业务,包括Google风险投资、Google资本、X实验室、Google医疗Calico、无人驾驶汽车Waymo、Google家庭(原先的名称是Nest,后改名为Google Home)和Google光纤Fiber等独立出来,由佩奇直接负责。Alphabet实际上是一个虚拟的控股公司。需要指出的是Google的股权结构并没有因此而改变。

很多人会感到奇怪,一个公司发展得好好的,为什么要拆分,为什么要搞这么奇怪的管理结构,为什么要起“字母表”这样一个怪名字。事实上,无论是IT领域还是投资领域,大家对Alphabet这个名字并不习惯,还是称呼它为Google。当然,这个改变绝不是Google或者佩奇心血来潮,更不是要玩什么股权游戏，而是佩奇等人酝酿了很久深思熟虑后的决定。这里面的原因非常多,我们就从最重要的两个原因—一公司未来长远的发展和反垄断风险,来解析佩奇的想法。

早在2011年，佩奇重新担任Google CEO之后不久,他就对Google的长远发展做了这样一次讲话。

首先,他必须要承认诺威格的宿命说法,即当一个公司占有50%以上的市场份额后,就不要再想着市场份额翻番的事情了。在Google发展的早期甚至是中期,广告业务增长迅速，它没有这个担忧。即使在它占到在线广告市场份额一半时,与整个广告业相比，在线广告的规模还不大，因此还有发展空间。但是到了2016年,美国在线广告的收入将首次超过电视广告,以后再想快速增长就不可能了,因为整体广告市场的规模取决于GDP,这样用不了多少年,Google就会遇到发展的瓶颈。因此，对Google来讲唯一的出路只有利用自己的技术优势和资金，尽快发展新的业务。

但是,发展新的业务常常又受到另一个IT规律的限制,那就是基因决定论。Google在社交网络上一直没有做出世界上最好的产品,主要原因就是它原先信息处理的基因太强大,从而无法植入通信的基因。最后,在开发Google+这款社交网络产品时,佩奇几乎将它作为单独的公司来运营,员工的福利和工作方式与先前的部门都不同。易然这款产品没有比Facebook的社交网络做得更好，但还是赢得了一些用户，更重要的是遏制了Facebook疯狂扩张的势头，为Google赢得了从互联网2.0时代向移动联网时代过渡的时间。佩奇其实非常清楚要改变Google的基因有多难，事实上他也没有打算改变,毕竟Google现在的基因还不错,它依然占据联网领域最好的位置，而未来更大的市场现在还看不清楚,至少Facebook的市场没有Google大。Google最终其实放弃了在社交网络上进一步的尝试,将Google+这款产品列入维持状态,这后来当然导致了主管Google+的副总裁冈多特拉(Vic Gundotra)的离职。那么佩奇是如何避免基因决定论日后对Google带来的负面影响呢？他从安卓部门成功的经验看到了希望。佩奇发现这个部门是从外面收购的,并未太受到Google文化的影响,其创始人安迪·鲁宾在里面植入了一种和Google基因并不冲突却略有区别的基因。安卓的基因和Google的一致性在于它们都强调工程师文化,而区别在于,它在管理上倾向于结果导向而不是Google的过程导向，这倬得安卓能够很快在市场份额上赶超苹果。但是，将安卓部门的经验推广到Google显然不合适，事实上在Google内很多人不赞同推广这种做法。因此，佩奇觉得在一个大公司内部有必要保持某些部门相对的独立性。在2011年,佩奇将Google改组成若干产品领域（Product Areas）,每一个相对独立，这些产品领域不同于很多公司的事业部，因为在财务上不需要自负盈亏。

佩奇的设想是这些产品领域，尤其是新的产品领域,将来都能成为一个个新的Google。他在一次内部大会上，过去任何公司都会死亡,就如同生物会死亡一样,但是有一种生物不会死，就是一种海蜇。这种海蜇在正常情况下和其他生物没有什么不同,都会生老病死,但是如果刻意用针去刺激它，它会长出新的细胞,然后当母体死亡时，新的细胞会发育成完整的海蜇。佩奇希望Google能不断创造新的产品部门,这些小的部门就如同那只海蜇新发育起来的细胞,它们最终能够脱离母体而生存长大。佩奇希望通过这种方式,既逃脱诺威格的宿命论,又避免基因决定的宿命。因此,他利用公司的财力资源和智力资源，不断尝试新的领域内的创新,为此Google成立了Google风投、X实验室等独立的部门，这件事情在一开始是交给布林负责,而他则负责公司日常的管理。

在完成了Google未来架构的改造后,佩奇将原本直接汇报给他的那些产品领域的高级副总裁们大部分转给向皮柴汇报。佩奇很早就开始培养皮柴,由于皮柴在主管浏览器Chrome项目时显示出很强的产品和市场能力，佩奇在鲁宾离开安卓部门后,将这个重要的部门也交给他负责。一年之后,佩奇将皮柴提拔到类似首席运营官(COO)的职位上，易然Google内部并没有这个称呼。接下来,佩奇将公司改名为Alphabet,将过去的业务打包沿用Google的名称，然后交给皮柴，其实也是顺理成章的事情,因为那些高级副总裁们已经向皮柴汇报了一年多了。

当然，很多人可能会问,为什么佩奇把成熟业务交给皮柴负责,而他自己却挑了那些难做的新业务？我们知道,通常一个公司的创始人为了尝试新业务，常常会找一个该领域的专家来开展,这和Google的做法正好相反。但是,佩奇深知公司基因决定论的影响力，如果他自己坚守现有业务，让新人尝试新业务,那么那些新业务最后一定发展成IBM的个人电脑部门或者微软的在线部门,在行业中没有竞争力。为了避免重复IBM和微软失败的老路，佩奇才把已经成熟的果实交给他人看管,自己负责起最需要支持和资源的新业务。Google拆分业务的第二个考虑是防范美国和世界各国政府对它的反垄断诉讼。随着Google把搜索和在线广告变成互联网上最重要的业务，并目随着Google占有的市场份额远远超过竞争对手的总和之后，美国政府对它的反垄断诉讼将会是难以避免的事情。佩奇和布林从来都是未雨绸缪,由于看到IBM和微软被美国司法部以反垄断为由起诉的教训，早在2008年，Google就聘请了曾经代表美国司法部状告微软垄断官司的前司法部高级官员为法务副总裁,负责沟通和政府的关系,并目处理美国政府和欧盟对Google的反垄断调查。由于Google和各国政府的反垄断诉求采用了柔性的合作策略，因此从2008年开始易然包括美国在内的不少国家政府都对Google进行了反垄断调查，并目对Google进行了数额不小的罚款,但是Google都没有留给美国政府启动反垄断诉讼司法程序的理由。

尽管Google尽力避免和推迟未来可能的反垄断官司，几乎所有人还是认为这件事迟早会发生。当然,Google有可能像微软或者IBM那样最终避免被拆分的厄运，但是即倬像它们那样艰难地赢得官司,被限制在市场上自由扩张，也将失去很多机会。直到今天,很多人依然认定微软从2000年之后在技术创新和推出新产品上缺乏可圈可点之处，就是因为2000年那场官司伤了元气。既然一些事情无法避免,不如早做打算,Google的这次业务拆分也是为了防范将来可能的反垄断诉讼。

在业务拆分之后,控股公司Alphabet的组织架构变得有点像通用电气GE公司，它下面的各项业务相对独立。如果运气好,Google能够避免被美国政府拆分,而它的新业务能够长大成为一个又一个Google,那么新的Alphabet公司未来或许能成为世界上市值最大的公司。如果运气不好,Google被美国政府拆分,那么它的新业务在这之前有足够的时间成长，将来即使独立,也能成为行业的领头羊。当然大家可能会问如果新业务都失败了怎么办？那么Google被拆分的可能性就很小,Google还是今天的Google。

16 成败萧何

Google的很多特点,追根溯源都可以归结为工程师文化。佩奇在Google上市后不久就对全体员工讲,Google会永远保持工程师文化，工程师在公司里会永远处于金字塔的顶端。可以说，坚持工程师文化是Google的成功之道,但是正如世界上不存在只有正面没有反面的纸一样,也不可能存在只有优点没有缺点的企业文化。Google的工程师文化在让它不断走向胜利时,也导致了它的不少失败。而这其中最大的失败就是和亚马逊的云计算之争。

最初提出云计算概念的,是Google、亚马逊和IBM三家公司。从技术上讲,Google领先于亚马逊,但是Google在云计算的业务上步伐一直落后于亚马逊。这里面有商业模式本身的原因，也有企业文化的因素。简单地讲,Google、微软以及中国的华为这类公司以工程师文化为主,因为盖茨、佩奇和布林以及任正非,他们都是工程师出身，会注重技术上的研发投入,热衷于做出技术好的产品，但有些时候,产品体验却做得不算好。苹果、Facebook和腾讯等公司则是以产品经理为主的企业文化，工程师围着产品经理转。它们的产品用户体验流畅,至于背后的技术好不好，就看工程师的自觉性以及公司领导对质量要求有多高了。乔布斯在的时候,苹果的产品以质量好著称；乔布斯不在了,虽然产品设计得不错,但是小毛病不断。这两类公司有时候都会有一个短板，那就是商业推广上赶不上单纯靠商业起家的公司,比如亚马逊和阿里巴巴这类公司,它们的企业文化是销售文化。当然,阿里巴巴的人可能觉得自己也有工程师文化，但是,一个企业不可能有两种文化,这就如同脚踩两只船的人一定会掉到水里一样。除了阿里巴巴，世界上还没有哪家大的互联网公司要公布双11、黑色星期五(美国感恩节后的周五）或网购周一（Cyber Monday，美国感恩节后的周一)销售额，易然每家电商公司那几天都处在全年销售额最高峰。这个细节足以说明阿里巴巴对销售额的看重。亚马逊的情况也类似。

不同的企业文化决定了他们的竞争优势或劣势,如果技术处于同等水平上,那么无论是工程师文化还是产品经理文化的企业,都难以和销售驱动的企业竞争。因此,以技术为导向的企业需要建立足够高的技术壁垒,以产品为导向的企业需要不断在产品创新上拉开与竞争对手的距离。对Google来讲,不幸的是，它和亚马逊基本上处于同一技术水平，那一点点技术差异不足以带来商业上的优势,而一直习惯于在微薄利润下生存的亚马逊，更有能力在云计算这种微利行业中生存。

世界上再优秀的企业,都很难兼顾这样的三方利益,即员工利益、消费者利益，以及投资人利益。这就如同不可能既让马儿跑,又让马儿不吃草,还让马儿不掉膘一样。如果一个行业发展得很快,这个蛋糕还比较容易分。但是，对于Google或亚马逊这种遭遇了诺威格宿命的大企业，不可能总让业绩翻番,这就必须在员工、消费者和投资人之间做一个选择了。

很多公司选择了首先维护员工的利益,比如著名的星巴克公司就选择了员工优先,这和公司老板舒尔茨小时候的经历有关。舒尔茨的父亲过去在一家企业工作时因为脚伤无法上班,那家企业对员工极糟糕，让舒尔茨父亲没有收人,还得不到救治，舒尔茨从此下定决心，如果将来办公司,就一定要做到员工优先,他后来就是这么做的,在星巴克哪怕临时工都有医疗保险。舒尔茨时常来中国，每次和员工开会就是讲心灵鸡汤故事，鼓励一下大家，从来不骂下属。然而,舒尔茨对顾客可不算好,首先星巴克大部分的咖啡品质并不好，是靠香精糊弄大家；其次,舒尔茨公开不欢迎特朗普的支持者来喝咖啡，而后者也不示弱,说要天天带着咖啡去星巴克蹭免费的糖和牛奶。和顾客关系搞到这个地步，在全世界都罕见,但是这并没有妨碍星巴克成为好公司。而Google、腾讯和基因泰克等公司恰好也是这一类员工利益优先的公司。顺便说一句,Google已经很多年被评为美国最佳雇主,之前基因泰克是曾经的美国最佳雇主。

当然，也有公司选择顾客优先,比如亚马逊、阿里巴巴、运通卡，等等。亚马逊对员工非常抠门，我在Google的一个同事来自亚马逊，现在是搜索部门的一个副总裁,来Google时是我面试的。等他到Google上班后我问他对亚马逊的印象，他只说了一个词：Frugile，即节省的意思。当然他比较体面,不说原雇主的坏话,但他要表达的是亚马逊抠门。我的很多朋友在亚马逊工作,抱怨福利很差,特别是医疗保险不行，但是大家看在公司股票疯涨的份上,就不那么在意福利了。不过,亚马逊对顾客，无论是商业伙伴还是个人，态度都很好,它的很多工作就是为了方便顾客。类似地,阿里巴巴在顾客利益和员工利益出现矛盾时，就只好牺牲员工利益了。但是,无论如何，它们都是好公司,只不过是另一类好公司。

当然,还有专门对投资人好的公司,这些我们就不多了,巴菲特投资的公司都属于这一类。

易然从长远来讲平衡这三方面的利益很重要,但是没有哪个公司能够脚踩三只船而不落水,要想兼顾三方,结果就是三方都服务不好,因此，坚守自己价值观的企业通常会保证一方的利益。当然,在短期商业竞争中,无疑是客户优先的公司更有优势。公平地讲，过分强调工程师文化,甚至有点把工程师捧上天的Google,在满足企业级客户需求方面，明显做得不如亚马逊好。著名的大数据医疗公司“人类长寿公司（Human Longevity)”有大量的云计算任务,它过去的首席科学家是来自Google的人工智能专家、机器翻译的负责人奥科博士。照理说，人类长寿公司应该优先考虑倬用Google的云计算才对,但是奥科博士告诉我，亚马逊提供了更好的服务和价格,而目配合他们的工作,于是他们自然就选用亚马逊的服务。硅谷另一家大数据医疗领域的明星公司圣杯公司(Grail),创始人胡贝尔（Jeff Huber)是Google过去主管广告的高级副总裁,工程副总裁科斯是Google主管全球架构的副总裁之一,主管机器学习的两位负责人也来自Google。照理说这家公司总该用Google的云服务了吧！不，它依然倬用了亚马逊的AWS云服务,因为亚马逊为他们公司专门配备了一个20人的工程团队,帮助解决与计算相关的所有问题。连Google自己的员工创办的公司都不使用Google的云计算服务,说明Google的云计算相比亚马逊有了大问题。

当然，Google也意识到了这个问题,于是佩奇请来善于做企业级市场的VMware创始人格林女士（Diane Greene)出任主管云计算的高级副总裁。VMware的特点和亚马逊很相似，它们都属于市场驱动的公司。格林女士掌管Google云计算后,确实大幅提高了Google云计算的市场占有率,但是她很快遇到了瓶颈,因为她的那些快速占领市场的手段用尽之后,还是无法调动工程师团队按照她的意愿开发新的服务和改进现有服务。我在与过去Google的同事以及Google现任高管的接触中了解到，大家对她的评价完全是负面的。客观来 ,这些评价不是很公平，但是,有着销售驱动基因的格林无法融人Google的工程师文化,显然是事实。格林为了确保她的想法能够得到实施,找来她一位“闺蜜”、一位颇有名气的技术专家在云计算部门担任要职,结果她们一同被大家诟病，最终格林女士离开了Google,而她的那位朋友也随即离开。易然不能确定是不是给格林更多的时间，她就一定能扭转Google云计算的被动局面,但是对她本人的不接受，确实是Google工程师文化的一个弊端。除了格林，以产品为导向的冈多特拉，以及其他一些外来的高管都难以在Google生存,这显示出Google固步自封的一面。正是因为过度强调工程的基因和工程师文化,Google很多原本很有前途的项目,包括Google眼镜和人工智能,都是只开花不结果。可以说,Google依靠纯正的工程师文化和技术基因起家,并目在竞争中长期无往不利，但是也因为这个基因太强大,令Google缺乏灵活性,缺乏在新领域的适应性。或许Google在拆分成数家独立的公司后，在某些新的公司里能够孕育出新的企业文化。

结束语

Google的前CEO施密特在会见中国的政府官员时总是讲,Google是个奇怪的地方。也许是因为Google的年轻人太多,他们不大懂得传统也不拘泥传统,只要认准了对公司对社会有用,就大胆去干。庆幸的是,以施密特为首的Google的执行官们非常开明,任由年轻人自由发展，才有了无数的创新。Google中国的前总裁李开复总是讲,Google是一家令他震撼的公司。其实,Google只是硅谷生产关系和文化的浓缩,Google的所有现象,在硅谷其他公司或斯坦福大学,都能找到类似的痕迹。